El mundo está presenciando avances revolucionarios en ciencia y tecnología – inteligencia artificial, edición genética, robótica, etc. – que en conjunto se han denominado «Cuarta Revolución Industrial». Por tanto, el éxito en esta nueva era –ya se traduzca en beneficios empresariales, crecimiento macroeconómico, bienestar humano o la resolución de los problemas más difíciles del mundo– exigirá gestionar equipos de expertos técnicos altamente especializados: «trabajadores del conocimiento», como científicos, ingenieros y analistas de datos.
Paralelamente, la creciente interconectividad del mundo nos está dando una nueva forma de globalización, en la que equipos de personas cada vez más diversos e internacionales trabajan juntos.
Gestionar estos equipos de trabajadores del conocimiento internacionales requiere una mentalidad muy distinta a los modelos de liderazgo y motivación «estándar»: se necesita un enfoque que reconozca la heterogeneidad, la ambición y la sofisticación de dicho personal.
La firma global de abogados que dirijo se articula en torno a nuestros trabajadores del conocimiento altamente especializados –abogados y los colegas que les prestan apoyo– repartidos por todo el mundo. Durante los últimos dos años, hemos puesto en marcha un nuevo enfoque para motivarlos y gestionarlos. Todavía es pronto, pero ya hemos aprendido mucho.
Cómo empezamos
El inicio de mi mandato como socio director de Linklaters en 2016 fue un momento lógico para replantear nuestra forma de gestionar a los equipos de trabajadores del conocimiento. Estaba claro que las preguntas que se plantean hoy nuestros colegas son muy distintas de las que existían cuando yo empecé en el sector. Por ejemplo, la cuestión del propósito de Linklaters en el mundo es una que yo no habría considerado mucho ni siquiera hace 20 años, pero hoy es muy importante para los recién graduados y para el entorno en el que operamos. Además, a medida que nuestros clientes y empleados son cada vez más diversos, es importante que nuestra empresa refleje y acomode esa variedad de culturas y mentalidades.
Un aspecto de nuestro negocio que influyó en la planificación es que Linklaters es una sociedad de socios, propiedad de sus 490 socios y gestionada por ellos. Nuestros beneficios se reparten en función de la antigüedad de los socios: cuanto más tiempo lleves como socio, mayor es la remuneración (hasta un límite). Este es un modelo distinto del denominado modelo «eat what you kill» («come lo que cazas»), en el que la remuneración de cada socio se fija en función de los ingresos directos que aporta a título individual. Esto significa que no tenemos una cultura en la que las contribuciones extraordinarias de los socios puedan recompensarse con bonificaciones, ni con la promesa de tales bonificaciones en el futuro. Necesitábamos encontrar otras formas de motivar y retener a nuestros socios, que son el motor del crecimiento de la firma.
Dadas las cambiantes exigencias de nuestro personal, así como la estructura de nuestra sociedad de socios, introdujimos tres grandes cambios para transformar la forma en que motivamos a nuestros trabajadores del conocimiento y buscamos aumentar nuestros beneficios, al tiempo que reforzamos la cultura de la firma, tan preciada para todos nosotros. Procuramos caminar por la cuerda floja de ser una empresa y no un club, manteniendo el espíritu y la cultura de una sociedad de socios, y no de una corporación.
Qué hicimos: tres grandes ideas
1) Desarrollo de la estrategia de abajo arriba
En primer lugar, elaboramos una estrategia renovada a partir de las aportaciones recibidas en toda la firma y de nuestros clientes, en lugar de partir de un conjunto de pronunciamientos impuestos desde arriba. Preguntamos a nuestra gente qué pensaba a través de una serie de encuestas y conversaciones presenciales. Casi la mitad de la firma, en todos los niveles, participó en el diálogo. El proceso colaborativo generó un sentido de valores compartidos, de pertenencia y de entusiasmo, pero también reflejó las distintas necesidades de nuestros clientes y la diversidad de culturas y mentalidades en toda la firma.
Un enfoque colaborativo es excelente, pero también es importante que el producto final se perciba como reflejo de los resultados de los debates. Por muy buena que sea la estrategia sobre el papel, no tendrá éxito en un entorno de sociedad de socios si no cuenta con un apoyo suficiente para lo que se propone. El equipo debe sentirse entusiasmado con lo que se le pide. En este sentido, el liderazgo debería considerarse vinculado a la firma mediante una goma elástica. Si tiras demasiado fuerte, o te diriges en una dirección que el resto de la firma no quiere seguir, la goma se rompe. Pero construir la estrategia de forma colaborativa con todas tus personas te ayuda a arrastrarlas contigo.
2) Medición integral de la contribución
Los trabajadores del conocimiento son especialistas. Pero nuestros clientes tienen muchas necesidades en múltiples especialidades diferentes. Además, nuestros clientes suelen ser multinacionales: necesitan poder hablar con personas de muchos países para resolver sus problemas. Resolver los problemas de nuestros clientes exige un enfoque verdaderamente colaborativo entre geografías y especialidades que trascienda la experiencia de cualquier individuo.
Pero la necesidad de resolver problemas de forma colaborativa, e incorporar a distintos especialistas al equipo, no se ve favorecida por la forma en que los despachos de abogados suelen medir la contribución del personal: observando la utilización individual y las estadísticas de facturación. Medir estas métricas individuales puede fomentar un interés propio estrecho, en detrimento del interés de la firma o de la satisfacción del cliente.
Era evidente que existía una desconexión entre pedir a nuestros socios que se centraran en prestar servicio a nuestros clientes como firma en su conjunto, mientras medíamos su contribución de forma individual. Por ello, decidimos eliminar los objetivos individuales y la medición financiera individual para nuestros socios. Esto supuso un cambio cultural significativo para nosotros y se aparta de lo que hacen muchas otras firmas de servicios profesionales. Sin embargo, lo consideramos una medida muy sensata si queremos ofrecer el mejor servicio a las necesidades específicas de nuestros clientes.
¿Qué significa esto en la práctica? ¿Cómo se eliminan estas estadísticas y se sigue asegurando que las personas contribuyen a los objetivos de la firma? Significa que los líderes de nuestra firma ya no pueden depender de hojas de cálculo ni recurrir a métricas simples, como los honorarios facturados individualmente, para identificar quién contribuye y quién no al bien común de la firma y de sus clientes.
Por el contrario, los líderes de nuestra firma deben mantener un diálogo constante con sus equipos y con sus socios para comprender y comunicar la contribución completa que un socio y su equipo aportan, tanto directa como indirectamente, ya sea atendiendo a un cliente, construyendo una nueva relación o orientando a nuestro personal.
Y al hacer que nuestros líderes y socios hablen de esta manera con mayor regularidad, estamos creando un entorno en el que la colaboración más amplia, y no el beneficio económico individual, está en el centro de lo que hacemos. Esto sustentará nuestro éxito y nos permitirá servir a nuestros clientes de la mejor manera posible.
Los cambios que hemos realizado no se limitan al nivel de la sociedad de socios. También hemos instaurado una nueva cultura de retroalimentación continua en toda la firma: ahora se anima al personal a ofrecer elogios y a sugerir mejoras entre sí a lo largo del año. No queremos que la retroalimentación resulte un «examen» anual amenazante, en el que esperamos con inquietud nuestros resultados cada año. Queremos que funcione más como un equipo de carreras de Fórmula 1: cualquier aspecto que funcione bien o que deba mejorarse se detecta pronto y podemos ajustar las cosas de forma continua para tener una cultura de mejora constante. Los equipos de F1 no esperan al final de la temporada para revisar lo que podría haberse hecho mejor, y nosotros tampoco deberíamos hacerlo.
3) Liderazgo de servicio
Los trabajadores del conocimiento son expertos en su área de interés y, además, están muy motivados. Personas así no necesitan que la dirección les diga qué hacer. Necesitan que su equipo directivo cree un entorno de trabajo que favorezca que alcancen sus ambiciones.
Como socio director de la firma, siento que soy un servidor de la sociedad de socios, con el objetivo de proporcionar un entorno de trabajo que apoye sus ambiciones y que nos permita superar nuestro rendimiento. Y esta mentalidad de servicio marca el tono: es un recordatorio permanente de que mis socios y colegas están al servicio de nuestros clientes.
Desarrollar la estrategia de forma colaborativa forma parte de este enfoque de «liderazgo de servicio»: exige empatía, humildad, mente abierta y capacidad de escucha. También requiere y fomenta la confianza, la colaboración y la implicación en toda la organización.
Eliminar los objetivos financieros individuales también forma parte de este enfoque de «liderazgo de servicio»: subraya el deseo de promover al equipo en su conjunto y pone de manifiesto cuánta confianza depositamos en su capacidad para elegir y hacer lo correcto.
Nuevas formas de motivar y gestionar
Estas tres grandes ideas –estrategia de abajo arriba, contribución integral y liderazgo de servicio– nos han ayudado a transformar la cultura de la firma. Cada paso ha sido un experimento para ayudarnos a atraer, motivar y retener a los mejores trabajadores del conocimiento. No pretendemos tener todas las respuestas y todavía es pronto, pero estamos convencidos de que cualquier firma que aspire a desempeñar un papel en la Cuarta Revolución Industrial o en la nueva globalización deberá encontrar nuevas formas de gestionar y motivar a los grupos internacionales de trabajadores del conocimiento que serán un componente clave de su éxito.
