A quienes esperan con impaciencia el ‘giro de 180 grados’, solo tengo una cosa que decir: ‘Dé usted la vuelta, si quiere. La dama no da marcha atrás.’
Margaret Thatcher, octubre de 1980
Cuando cambian los hechos, cambio de opinión. ¿Qué hace usted, señor?
John Maynard Keynes
¿Por qué los directivos y los líderes políticos persisten en sus proyectos favoritos ante pruebas negativas? La réplica de Margaret Thatcher, “la dama no da marcha atrás”, dejó claro que el récord de desempleo de más de dos millones no iba a hacer que cambiara de rumbo. Mao intensificó el Gran Salto Adelante, pese a los informes de hambruna generalizada en la China rural, con más de 30 millones de personas muertas en la hambruna resultante. Cuando Texas Instruments abandonó su incursión en el mercado de ordenadores domésticos, el precio de sus acciones subió un 22 %.
Para los antiguos griegos, la respuesta era la hybris. En la obra de Esquilo “Los persas” y la de Sófocles “Antígona”, los reyes protagonistas están consumidos por la ambición y la arrogancia. Ignoran los consejos y los presagios, y persisten en los caminos elegidos, lo que precipita su caída. Los historiadores y politólogos actuales invocan la hybris para explicar la fallida marcha de Napoleón sobre Moscú, la expansión excesivamente ambiciosa de Hitler, el fracaso de Thatcher para revertir el impuesto de capitación (poll tax) y la persistencia de Mao en el Gran Salto Adelante. Los economistas invocan la hybris para explicar tanto la tendencia de los directores ejecutivos a persistir en malas decisiones como el hallazgo empírico de que las adquisiciones suelen reducir el valor de la empresa adquirente.
En un artículo reciente, partimos de una explicación más racional de la obstinación de un líder al persistir en políticas ineficientes, basada en su preocupación por su reputación. Después demostramos que la confianza excesiva de un líder amplifica las ineficiencias. Sorprendentemente, incluso la mera percepción de que ella podría ser excesivamente confiada tiene efectos similares. Concluimos que una cultura en la que se espera que los líderes sean excesivamente confiados puede tener consecuencias adversas, incluso cuando el líder en cuestión no lo es, de hecho, excesivamente confiado.
Preocupaciones reputacionales en ausencia de exceso de confianza
Consideremos a un líder que ha emprendido un nuevo proyecto o una reforma de políticas. Ella internaliza en parte el valor social de la nueva política, pero también le preocupa la percepción pública de su capacidad para elegir buenos proyectos, por ejemplo, porque busca la reelección. Demostramos que, por preservar su reputación, un líder así podría inclinarse a persistir en la reforma incluso después de enfrentarse a pruebas negativas. Supongamos que la evidencia es desalentadora pero no concluyente: sugiere que la nueva política tiene más probabilidades de fracasar que de tener éxito, pero el fracaso no es inevitable. Además, el público no observa la evidencia y, en el mejor de los casos, solo puede inferirla a partir de las acciones del líder.
Una asimetría clave es que seguir adelante con la reforma acabará revelando su verdadera calidad, tanto al líder como al público, resolviendo toda la incertidumbre. En cambio, derogar la nueva política impide cualquier aprendizaje adicional sobre su calidad. Llevar una política hasta su conclusión equivale, por tanto, a que el líder verifique públicamente su creencia privada sobre su calidad: si asigna una probabilidad p de que la reforma valga la pena, espera una reivindicación pública con probabilidad p y una humillación pública con probabilidad 1-p. Cancelar la reforma solo revela que el líder consideró que la política era lo bastante mala como para justificar su terminación, aunque el público no puede determinar si la información privada del líder era moderadamente desalentadora o rotundamente condenatoria. Así, cancelar una política tiene un coste reputacional cuando la noticia es moderadamente mala, lo que inclina al líder a persistir en la reforma.
Además, existen complementariedades estratégicas entre la decisión del líder de continuar y la inferencia del público. Si el líder es más obstinado y está dispuesto a continuar la reforma con creencias peores, la inferencia del público tras una derogación es más desfavorable, lo que aumenta la penalización reputacional por detenerse. En consecuencia, puede haber múltiples equilibrios, y un equilibrio en el que el umbral de creencia para detenerse es más bajo (es decir, en el que una derogación requiere información más desfavorable) es más ineficiente.
Exceso de confianza
Examinamos las implicaciones de la confianza excesiva del líder en este contexto. Supongamos que el líder y el público tienen creencias previas distintas sobre el mérito de la reforma, y que el líder tiene una previa más optimista. Dado que continuar con el proyecto genera más revelación de información, esta opción resulta aún más atractiva para un líder excesivamente confiado. Además, un segundo efecto, más sutil, induce por separado una continuación excesiva del proyecto. Como el público sabe que el líder es excesivamente confiado, su inferencia tras una derogación es aún más desfavorable: imagine lo malos que deben haber sido los informes sobre la política para que el líder excesivamente confiado cambiara de opinión. Esto aumenta aún más el coste reputacional de una derogación.
En efecto, este coste reputacional se produce incluso cuando el líder no es excesivamente confiado, sino que simplemente se percibe como tal. La inferencia negativa extraída tras una derogación es entonces idéntica a la que se extrae cuando, de hecho, es excesivamente confiado. Así, la percepción de exceso de confianza, junto con la información privada del líder, induce una mayor tendencia a la obstinación, agravando las ineficiencias.
Se puede llevar este argumento más lejos. Supongamos que el líder no es excesivamente confiado y tampoco se le percibe como tal. Sin embargo, el líder cree que se le percibe como excesivamente confiado. De forma más general, puede existir un conocimiento mutuo de que el líder no es excesivamente confiado hasta muchos niveles, pero no un conocimiento común: en algún nivel, existe la percepción de que el líder es (o se cree que es) excesivamente confiado.
Demostramos que los equilibrios en un juego en el que se conoce mutuamente, hasta muchos niveles, que el líder no es excesivamente confiado están anclados a los equilibrios del juego en el que el líder es, de hecho, excesivamente confiado. De hecho, puede ser “casi un conocimiento común” que el líder no es excesivamente confiado, pero, aun así, el equilibrio en el juego con exceso de confianza real desempeña un papel poderoso al aumentar la ineficiencia. Si el exceso de confianza (presunto) es lo bastante grande, existe un único equilibrio límite: el equilibrio más ineficiente del juego sin exceso de confianza.
La cultura del exceso de confianza
Estos resultados muestran que una cultura en la que se espera que los líderes empresariales y políticos sean sustancialmente excesivamente confiados puede tener efectos perniciosos, incluso para los líderes que no lo son. De hecho, puede ser un conocimiento mutuo en gran medida que el líder en cuestión tiene las creencias correctas. No obstante, la falta de conocimiento común que implica la cultura conlleva que se seleccione el equilibrio más ineficiente.
Nuestra teoría pone de relieve un canal novedoso e importante a través del cual los estereotipos culturales podrían determinar los resultados: a través de creencias de orden superior. En una cultura en la que se espera que los líderes sean excesivamente confiados, los resultados bajo el exceso de confianza real desempeñan un papel poderoso incluso cuando un líder no lo es, de hecho. Esto contrasta con la visión existente del papel de la cultura, a saber, que coordina las expectativas y, con ello, selecciona entre equilibrios, al igual que lo hace la historia.
Una posible implicación normativa de nuestros resultados es que las personas que no se espera estereotípicamente que sean excesivamente confiadas podrían resultar mejores líderes, ya que están sometidas a menos presión para emprender proyectos no rentables. Los trabajos empíricos y experimentales constatan que las mujeres suelen ser menos propensas a mostrar exceso de confianza y que también se perciben como no excesivamente confiadas. Nuestros resultados sugieren que esta percepción puede permitir a estas personas cambiar de rumbo, ya que sufren una penalización reputacional menor.
