En promedio, un adulto estadounidense pasa cuatro horas al día con el teléfono, dejando un rastro digital que permite a Amazon predecir qué comprará, a Facebook conocer su estado mental y a la inteligencia artificial (IA) inferir sus gustos y creencias más personales.
Proporcionamos estos datos voluntariamente por los beneficios que nos aportan. Los sistemas automatizados nos permiten conectarnos en todo el mundo las 24 horas del día, los 7 días de la semana; optimizar nuestros desplazamientos según las condiciones del tráfico en tiempo real; comprar cualquier cosa y recibirla al día siguiente; ver las noticias que queremos, en cualquier momento y lugar; y escuchar cualquier música con solo pedirla.
Las tecnologías también están cambiando las dinámicas del poder. Las redes sociales pueden movilizar la opinión pública y las fuerzas políticas a una velocidad vertiginosa, como ilustra el reciente movimiento #MeToo.
Los sitios de reseñas entre pares permiten que empresas unipersonales compitan con las multinacionales más poderosas. Las principales figuras influyentes de las redes sociales pueden moldear y dirigir las tendencias del mercado con más profundidad que una campaña mundial de marketing. En suma, la tecnología ha desbloqueado una enorme capacidad nueva para percibir, conectar, automatizar, amplificar y potenciar.
La empresa y el gobierno: reliquias de otra época
Entonces, ¿por qué las estructuras de toma de decisiones de las grandes organizaciones han cambiado tan poco desde la revolución industrial? Los líderes siguen basando sus decisiones en datos retrospectivos que han ido ascendiendo por capas de filtrado y consolidación. Después, las decisiones descienden por sucesivas capas de gestión, donde se ajustan a las realidades prácticas.
Ese mundo obliga a los líderes a hacer conjeturas fundamentadas en supuestos a menudo erróneos y a confiar, en lugar de contar con pruebas, en que la organización hace lo que ellos deciden y logra efectivamente los resultados esperados.
Un sistema así podría ser adecuado en un entorno razonablemente estable, pero la mayoría de las organizaciones se encuentran ahora en un estado de transformación constante y llevan adelante programas complejos y multifuncionales para abordar cambios disruptivos. Los directores ejecutivos suelen decirnos que tienen hasta 50 programas estratégicos en marcha al mismo tiempo y que les cuesta mucho llevarlos a cabo.
Esos programas tienen objetivos cambiantes, plazos que se modifican constantemente y requieren colaboración interfuncional. Para intentar gestionar esta complejidad, los sistemas de control de programas exigen cada vez más información a los equipos, desviando tiempo y energía de las tareas que tienen asignadas.
A pesar de este torrente de exigencias de información, cuando se producen fallos, los líderes suelen descubrir que todos conocían sus causas, excepto quienes dirigían la organización.
Automatizar la gestión
La tecnología puede cambiar todo eso. ¿Y si los líderes supieran tanto sobre sus organizaciones como Google sabe sobre ellas? Hoy, mediante la implementación de tecnologías adecuadas, las organizaciones pueden recopilar datos sobre prácticamente todas las interacciones y consolidar todas las métricas de desempeño de la organización.
Las herramientas analíticas basadas en IA pueden examinar rápidamente las enormes cantidades de datos resultantes para identificar correlaciones y hacer predicciones precisas y útiles. Al aplicar estas tecnologías, las empresas pueden automatizar en esencia muchas decisiones operativas y liberar a los líderes para que se centren más en ámbitos donde claramente se requiere el juicio humano.
Automatizar la gestión ofrece ventajas decisivas. Como el sistema sabe exactamente en qué trabaja cada persona y qué produce, la rendición de cuentas es clara. La evaluación del desempeño puede basarse en datos pertinentes al contexto, en lugar de inferencias subjetivas. El acompañamiento y la retroalimentación pueden automatizarse, adaptarse a cada persona y proporcionarse justo cuando se necesitan, lo que vuelve obsoleto el temido ciclo de evaluaciones anuales.
Toda la información puede ponerse a disposición de quien la necesite dentro de la organización, y las herramientas de colaboración pueden permitir la comunicación instantánea en torno a una única versión de la verdad en tiempo real.
Las dependencias se vuelven mucho más claras, ya que el impacto de las acciones en una parte de la organización sobre otra resulta evidente de inmediato. La presión de los pares puede impulsar el cumplimiento de los procesos y motivar a las personas a cumplir sus compromisos. En el día a día, se puede lograr que la organización funcione en gran medida por sí sola.
La empresa descodificada
Entonces, ¿es esto ciencia ficción? El éxito de ventas de The New York Times, The Decoded Company, describe cómo una empresa llamada Klick ha hecho inseparables la tecnología y la cultura. Agencia digital canadiense especializada en atención sanitaria, Klick ha sido pionera en la aplicación de tecnología digital para 1) ofrecer acompañamiento en tiempo real que permita desarrollar el talento y automatizar procesos, 2) usar los datos como un sexto sentido para orientar la toma de decisiones y 3) crear una organización centrada en el talento.
En el núcleo de la cultura y los sistemas de Klick está la claridad de las funciones y las tareas. Una plataforma desarrollada por la empresa mantiene a todos sus líderes y empleados al tanto del progreso del trabajo y especifica claramente quién es responsable de cada cosa.
Existe una cultura de transparencia extrema, en la que todo el equipo de un proyecto puede comentar cada uno de sus aspectos. La retroalimentación sobre el desempeño se da cada semana. Además, cada transacción, interacción, aporte y resultado se almacena en una capa de datos llamada «Wisdom Layer», que permite combinar la «intuición» con los datos para obtener información valiosa. La IA aporta análisis predictivos que permiten a la empresa saber si un contrato será rentable o si una persona contratada tendrá éxito.
Este experimento de automatizar y potenciar prácticamente todos los aspectos de una empresa ha generado eficiencias notables. Klick, una organización de 700 personas, tiene solo cinco personas en finanzas, ningún departamento de recursos humanos, ningún proceso de evaluación anual y sorprendentemente pocos asistentes administrativos. Ha mantenido una tasa de crecimiento anual constante del 40%, altos niveles de rentabilidad, una rotación voluntaria inferior al 3% (en un sector donde las tasas suelen rondar el 20%) y el reconocimiento público por sus contribuciones a la sociedad en general.
El director ejecutivo de Klick, Leerom Segal, afirma: «Nuestro experimento de 20 años para construir la cultura de Klick se basa en la idea de que podemos crear un círculo virtuoso que impulse nuestro éxito. Utilizamos datos ambientales detallados y datos que las propias personas reportan para crear un entorno que empodere y comprometa a nuestro personal. Esto les ayuda a realizar el mejor trabajo de sus carreras, lo que da a nuestros clientes muchos motivos para encargarnos más trabajo y contribuye a financiar ese entorno. La confianza en que la información y los datos se utilizarán de forma responsable es fundamental para ese ciclo, así como que nosotros, como líderes, seamos tan abiertos y transparentes como esperamos que lo sea nuestro personal».
La evolución del liderazgo
En una época en la que se puede automatizar la gestión de la mayoría de los procesos de trabajo, los líderes pueden dedicar más energías a los ámbitos donde su criterio y experiencia realmente aportan valor. Pero primero deben adoptar nuevos modelos organizativos basados en la rendición de cuentas, la transparencia y la colaboración, y orientados por los datos.
A quienes aspiran a ser grandes líderes se les planteará el reto de ampliar sus conocimientos de ciencia de datos y aprender a complementar su experiencia, inteligencia y perspicacia personales con conjuntos de datos detallados e IA predictiva.
También deben convertirse en activistas expertos en redes sociales, utilizando la tecnología para comunicar su visión e impulsar a la organización a hacerla realidad. Deben saber crear coaliciones y establecer las conexiones necesarias para llevar adelante programas complejos de cambio. Además, los líderes deben promover nuevas normas culturales y mostrar que los fallos no son motivo de reproche, sino una oportunidad para aprender.
Los líderes también deben sentirse cómodos con el hecho de que la transparencia funciona en ambos sentidos. Cuanto más se impliquen en sus organizaciones, más quedará expuesto su propio desempeño. Puede que el director ejecutivo de Klick, Leerom Segal, sepa dónde está cada persona de Klick en cualquier momento, pero todos en Klick también saben dónde está él.
Cuando todo queda registrado, ningún líder puede afirmar de forma creíble que no lo sabía. Y, al quedar registrada cada acción, el valor real que aporta un líder queda claro para todos.
Potenciación frente a automatización
Sin duda, gran parte de lo que tradicionalmente ha constituido la gestión de una organización puede y debe automatizarse. Empresas como Klick han demostrado que es posible y que sus efectos pueden ser profundamente positivos.
En cambio, automatizar el liderazgo quizá no sea posible ni deseable. Sin embargo, al potenciar el liderazgo con tecnología, las empresas pueden ser más eficaces, ágiles y mejores lugares para trabajar.
Los líderes no deben temer adoptar la automatización de la gestión ni aceptar el poder de los datos y la IA para potenciar su eficacia personal. Ambos son avances urgentes y necesarios en un mundo cada vez más disruptivo. Además, cuando la tecnología funciona tan bien en el mundo exterior, su aplicación dentro de las organizaciones es prácticamente inevitable.
Nota: A.T. Kearney y Sensei Labs, filial de Klick, colaboran para implementar tecnologías avanzadas que ayuden a transformar el desempeño organizativo.
