En julio de 2001, tres años después de fundar la empresa junto con Sergey Brin, el director ejecutivo de Google, Larry Page, decidió despedir a todos sus gerentes.
Fue su declaración contra la burocracia corporativa, pero pronto dio marcha atrás. Finalmente, Page determinó que los gerentes eran un mal necesario en Google.
Sin embargo, en 2008 todavía había una brecha entre muchos ingenieros y sus gerentes, escribe Laszlo Bock, vicepresidente sénior de Operaciones de Personas de Google, en su libro «Work Rules!». Se encargó a un equipo la tarea de cerrar esa brecha y, en el proceso, descubrió qué hace que alguien sea un gran gerente.
Michelle Donovan, directora de desarrollo del talento, y Neal Patel, responsable técnico de proyectos del programa de dinámicas humanas/sociales, querían determinar cómo optimizar la gestión y lograr que encajara de forma orgánica en la cultura única de Google.
Su iniciativa, llamada Project Oxygen, descubrió que los empleados que habían pasado del cuartil más bajo de gerentes (aquellos con un rendimiento relativamente deficiente y equipos descontentos) al cuartil más alto (aquellos con el mejor rendimiento y los equipos más satisfechos) mejoraban su desempeño.
Donovan y Patel utilizaron su investigación para crear una «Encuesta de comentarios ascendentes» semestral, una lista de verificación que los empleados utilizan para evaluar anónimamente a sus gerentes. Luego, cada gerente recibe un informe con los porcentajes de respuestas favorables, comparados con los de su informe anterior y con el promedio mundial. Se les recomienda encarecidamente compartir los resultados con su equipo para fomentar una conversación sobre cómo dirigir mejor.
Las encuestas pueden cambiar, pero Bock ofrece un modelo de encuesta que considera inclusivo. «Si llevas a cabo todos los comportamientos de la lista, serás un gerente extraordinario», escribe.
Estos son los nueve comportamientos que evalúa la encuesta en los gerentes:
Dan comentarios prácticos que ayudan a sus empleados a mejorar su rendimiento.
No microgestionan metiéndose en detalles que deberían tratarse en otros niveles.
Tienen en cuenta a sus empleados como personas individuales.
Mantienen a su equipo centrado en los resultados y entregables prioritarios.
Comparten periódicamente con su equipo información pertinente de su propio gerente y de la alta dirección.
Mantienen conversaciones significativas sobre desarrollo profesional con cada integrante de su equipo al menos una vez cada seis meses.
Comunican objetivos claros a su equipo.
Cuentan con la experiencia técnica necesaria para gestionar eficazmente a su equipo.
Sus empleados los recomendarían a sus colegas.
Bock escribe que estas encuestas han dado lugar a mejores gerentes. La puntuación general promedio de los gerentes de Google aumentó del 83% en 2010 al 88% en 2012, y la puntuación general del cuartil más bajo de gerentes subió del 70% al 77%.
Bock dice que ha visto los resultados de primera mano. La primera vez que su equipo respondió la encuesta, obtuvo un promedio del 77% de respuestas favorables en las 15 preguntas planteadas ese año, lo que lo situó por debajo del promedio. Además, solo la mitad de su equipo consideraba que hacía evaluaciones de desempeño claras.
Dice que estaba aterrorizado. «¡Estoy a cargo de todo esto en la empresa! ¡Se supone que soy el experto!», recuerda haber pensado.
Repasó los resultados con su equipo y determinó cómo podía comunicarse con ellos de manera más eficaz, lo que resultó beneficioso para todos.
«Sigo estando lejos de ser perfecto (90% de respuestas favorables en general), pero logré subir mi calificación al 100% de respuestas favorables en cuanto a ofrecer comentarios de calidad, y ahora el 100% de mi equipo me recomendaría como gerente», escribe Bock.
Considera que Project Oxygen sigue teniendo éxito al cambiar la concepción de los gerentes en una empresa que antes les era hostil.
«Y como sabemos que la calidad de los gerentes impulsa el rendimiento, la retención y la satisfacción, esto significa que la empresa tendrá un mejor desempeño con el tiempo», escribe Bock.
Este artículo se publica en colaboración con Business Insider. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Richard Feloni cubre estrategia de gestión y emprendimiento para Business Insider.
Imagen: Un hombre camina por una calle vacía cerca del distrito financiero central de Hong Kong. REUTERS/Carlos Barria.
