En las décadas de 1980 y 1990 coloqué a cientos de personas en puestos directivos. A unas cuantas decenas las ascendieron rápidamente varias veces. La semana pasada me reuní con una de ellas, que ahora es vicepresidenta ejecutiva de una empresa F250. Muchos de los responsables de contratación que contrataron a estas personas también tenían trayectorias de éxito similares. Por coincidencia, el mes pasado estuve en una conferencia empresarial con varios de ellos. Estos dos acontecimientos me hicieron pensar en todas estas personas —los cientos y las decenas— y en lo que tenían en común.
La gran revelación fue que, una vez que la persona superaba un umbral razonablemente alto de capacidad técnica, sus habilidades blandas eran lo que impulsaba su ascenso. De hecho, dado que las habilidades blandas son tan decisivas para el desempeño personal, «blandas» es una palabra demasiado blanda para describirlas. Sea cual sea el nombre que se les dé a estas habilidades «no técnicas» de gestión y liderazgo empresarial, esto es lo que tenían en común quienes progresaron más rápidamente.
Ética de trabajo enfocada. Parte de esto consiste en trabajar duro, tomar la iniciativa, hacer más de lo requerido y dar un paso más. La otra parte consiste en trabajar con inteligencia. El esfuerzo debe tener un propósito y una dirección. Alcanzar de forma sistemática los resultados requeridos es el propósito más amplio y primordial.
Liderazgo operativo. El año pasado escribí una publicación titulada Liderazgo = visión más ejecución. En resumen, significa que hay que tener una visión clara de lo que se debe hacer y luego movilizar los recursos para hacerlo. Después, hay que hacerlo.
Visión estratégica frente a táctica. Cuando hace muchos años estaba sentado en una sala de juntas como analista financiero novato, el director ejecutivo de una empresa F50 reprendió a un presidente de grupo y le dijo: «La estrategia determina las tácticas. Su estrategia es defectuosa, así que la calidad de sus tácticas no importa». Quienes progresaron más rápidamente parecen entender esto de forma natural.
Cambiar el enfoque. Esto tiene que ver con la capacidad de acercarse a un problema para averiguar la causa raíz y luego alejarse para ver todas las soluciones posibles.
Pensamiento multifuncional. También podría llamarse perspicacia empresarial. A pesar de tener experiencia en una función, las mejores personas podían ver más allá de las necesidades de su propio departamento y equilibrar las necesidades de crecimiento (ventas, marketing y desarrollo de productos) con la eficiencia operativa (operaciones, ingeniería, TI, RR. HH. y finanzas/contabilidad).
Persistencia. Como dijo Winston Churchill: «Nunca, nunca, nunca te rindas». A veces las cosas salen mal, así que es esencial seguir el consejo del gestor de proyectos.
Capacidad de influencia. Es la capacidad de convencer a quienes tienen autoridad para que acepten sus propuestas (la parte de visión del liderazgo) y de conseguir que las personas que trabajan con ellos y para ellos acepten participar de buen grado. Esto está relacionado con las habilidades de equipo y la inteligencia emocional, pero influir en los demás es el resultado visible.
Proactividad. Tiene que ver con anticipar un problema antes de que se convierta en un problema y luego tomar medidas explícitas para abordarlo de manera lógica y profesional. Es más que planificar, aunque la planificación forma parte de ello.
Aprovechar el equipo y los recursos. Tiene que ver con la eficiencia: lograr más con menos, encontrar cómo evitar o superar obstáculos innecesarios y obtener de su equipo más de lo que se consideraría normal.
Habilidades organizativas. Ya sean colaboradores individuales, miembros de un equipo o responsables de un equipo, las mejores personas pueden organizar los recursos para entregar resultados de forma sistemática, a tiempo y dentro del presupuesto.
Responsabilidad y compromiso. Cuando las mejores personas dicen que harán algo, lo hacen. Y cuando las cosas salen mal, no ponen excusas ni culpan a los demás. Por lo general, terminar el trabajo es más importante que la perfección, que es un defecto común de quienes se centran demasiado en lo técnico.
Capacidad para seleccionar y desarrollar a las personas adecuadas. Los líderes de equipos de primera no hacen concesiones sobre a quién contratan: el equipo de primera. Mi gran acierto como reclutador fue conseguir que primero definieran el puesto como una serie de objetivos de desempeño, en lugar de enumerar un conjunto de habilidades genéricas. Luego encontré personas capaces de lograr los resultados requeridos. Sorprendentemente, quienes formaron parte del equipo de primera tenían los rasgos enumerados aquí.
Comodidad en aguas profundas. Lanza a las personas a situaciones que las superan y comprueba si pueden nadar. El equipo de primera no solo sabe nadar, sino que no le importa que lo lancen a situaciones que lo superan, porque eso genera confianza. De hecho, pide este tipo de asignaciones.
Valentía en la toma de decisiones. Una persona no solo debe tomar las decisiones correctas; a menudo también tiene que tomarlas con información limitada o sin tiempo suficiente. Y, sorprendentemente, eso ocurre la mayor parte del tiempo.
Adecuación a la situación o adaptabilidad. A veces estas personas no tuvieron éxito, pero fueron lo bastante astutas como para apartarse proactivamente de la situación. Las circunstancias desempeñan un papel importante en cualquier trabajo; a menudo dependen de la calidad de la relación de la persona con sus pares y con su gerente. A veces hay una incompatibilidad de cultura o valores o un desacuerdo sobre las prioridades.
Todas estas características, y las pocas que quizá se hayan pasado por alto, pueden evaluarse mediante la pregunta sobre el logro más significativo en la entrevista basada en el desempeño que propugno. La idea es buscar estas características en los principales logros de la persona y relacionar esos logros con los requisitos de desempeño reales del puesto. Si se hace bien, así es como se contrata a personas para un equipo de primera.
Este artículo se publica en colaboración con LinkedIn. La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde estas opiniones.
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Autor: Lou Adler, director ejecutivo, autor de éxitos de ventas y creador de Performance-based Hiring.
Imagen: Matteo Achilli (D) trabaja con uno de sus asistentes en su oficina de Formello, al norte de Roma, el 25 de julio de 2013. REUTERS/Tony Gentile.
