Un mundo más complejo exige que las organizaciones adopten enfoques sistémicos y liderazgo sistémico.
Para afrontar las incertidumbres del futuro, los líderes necesitan actualizarse a través de distintas formas de mente, como sistemas operativos, con el objetivo de alcanzar la “etapa 4.0” o la “etapa 5.0”.
Alcanzar este nivel superior de conciencia les ayudará a ellos y a sus organizaciones a tener éxito.
El naturalista y filósofo escocés-estadounidense John Muir escribió una vez: “Cuando intentamos aislar cualquier cosa por sí misma, la encontramos unida a todo lo demás en el Universo.” Este es precisamente el desafío al que se enfrentan las organizaciones y sus líderes. Crear organizaciones prósperas en un planeta justo, equitativo y sano es un problema complejo, lo que significa que carece de una definición clara, atraviesa múltiples grupos de partes interesadas y ámbitos de conocimiento, está interrelacionado y contiene bucles de retroalimentación, y cambia continuamente. Como tal, no tiene una única solución moral u óptima clara.
Esto es muy distinto de la imagen de las organizaciones como grandes máquinas complicadas, con ruedas y engranajes, que pueden comprenderse con suficiente experiencia. “Los contextos complicados” suponen cierto nivel de estructura, en el que la causa y el efecto son perceptibles, y los expertos pueden encontrar respuestas correctas basadas en hechos; los “contextos complejos” carecen de estructura, con una relación ambigua entre causa y efecto, y las soluciones deben basarse en patrones emergentes.
La complejidad actual nos obliga a ir mucho más allá de los límites de nuestras organizaciones y estructuras organizativas; exige que alcemos la mirada y tengamos en cuenta el sistema en su conjunto, incluidas cuestiones como el cambio climático, la inclusión y la desigualdad, por citar algunas. Para poder hacerlo, tendremos que adoptar enfoques sistémicos y liderazgo sistémico como una forma de generar comprensión, influir y generar impacto.
Sin embargo, esto contrasta marcadamente con la forma en que actualmente organizamos el trabajo, gestionamos las organizaciones y dirigimos a las personas. La mayoría de las personas —incluidos los líderes— no están preparadas para prosperar en esta nueva realidad compleja.
Los líderes están sobrepasados
A lo largo de nuestra vida, todos atravesamos distintas etapas. Pasamos de bebés a niños y de niños a adultos jóvenes. En su libro Unlocking Leadership Mindtraps, Jennifer Garvey Berger se refiere a estas distintas etapas de nuestro cerebro como “formas de mente”. Estas transformaciones son como actualizaciones del sistema operativo, pero aplicadas al cerebro: de repente, las personas pueden manejar más complejidad con menos esfuerzo. Las primeras actualizaciones son como instalaciones automáticas; en la mayoría de las personas se producirán independientemente de su voluntad.
Pero después de la “etapa 3.0” (la etapa de adulto joven), las personas deben esforzarse para actualizarse, y no se trata tanto de habilidades como de formas de ser. Según Garvey Berger: “Los cambios de los adultos tienden a no manifestarse con nuevas habilidades ni con un estirón físico. En general, se perciben con mayor facilidad cuando uno se interesa realmente no solo por lo que sabe alguien, sino por cómo da sentido a lo que sabe.”
En su libro In Over Our Heads, el psicólogo estadounidense Robert Kegan denomina “etapa 4.0” a la mente autoconstruida. En esta etapa, las personas dejan atrás su dependencia de las opiniones ajenas y la adopción automática de la misión y los valores de quienes nos rodean. En cambio, son capaces de evaluarlos, reflexionar sobre ellos y definir su propia misión, valores y autoestima. Solo en esta etapa y después de ella las personas pueden empezar a abordar problemas complejos. Es aquí donde surgen los agentes de cambio poderosos.
Sin embargo, en un mundo complejo y ambiguo, aferrarse con demasiada fuerza a nuestros propios valores y creencias, independientemente de su origen, puede impedirnos aprender y sostener múltiples perspectivas sobre el funcionamiento del mundo. Por eso es crucial actualizarse a una mente autotransformadora (“etapa 5.0”).
“Las personas con esta forma de mente buscan siempre lo siguiente que pueda cuestionar un sistema de creencias profundamente arraigado. Dedican menos tiempo a crear y defender una visión particular de sí mismas y más tiempo a dejarse transformar por la vida”, escribe Garvey Berger.
“Son músicos de jazz que improvisan junto a otros, en lugar de creer que la vida puede ensayarse y perfeccionarse.”
Estas personas tienen la capacidad de guiar a otros en un viaje nuevo e incierto, con una energía optimista y constructiva, comprensión y respeto por lo que es y grandes ambiciones por lo que podría llegar a ser.
Investigación de Robert Anderson sugiere que los líderes que alcanzan estas etapas posteriores son valorados por otros como mejores líderes y son entre dos y nueve veces más eficaces a la hora de lograr resultados empresariales. Lamentablemente, al menos el 75 % de los adultos no ha hecho el arduo trabajo necesario para llegar a la etapa 4.0, mientras que menos del 5 % ha alcanzado la etapa 5.0. No es de extrañar que la mayoría de los adultos estén sobrepasados: nunca se les preparó para tener éxito en este mundo. Siguiendo con la analogía informática, están intentando ejecutar aplicaciones de Windows en un sistema operativo MS-DOS. Esto se observa en el número de personas que se sienten mal preparadas, abrumadas y agotadas.
Aunque la mayoría aún no lo ha hecho, es posible que los líderes se transformen a sí mismos y adquieran la perspectiva de orden superior necesaria para gestionar la complejidad y lograr los resultados que exigen los usuarios y el impacto que merece el sistema. Vemos destellos de este tipo de liderazgo en la política (la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern); en el mundo empresarial (el director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella); y en la sociedad (el presidente del Instituto Internacional para la Paz, Forest Whitaker).
Más líderes tendrán que actualizarse. Como dice Anderson: “La cultura de una organización no puede funcionar en un nivel de conciencia superior al de la conciencia colectiva del equipo directivo.” Estos líderes tendrán que sostener sus creencias con flexibilidad, aplazar sus juicios y dirigir con preguntas en lugar de respuestas. También se les exigirá colaborar sobre la base de la confianza e igualdad, no de la autoridad y el poder. Sobre todo, tendrán que abrazar la totalidad del sistema con sus numerosas y, a menudo, sorprendentes complejidades.
Para prosperar, todos tendremos que despertar a nuestro John Muir interior y aprender a ver el mundo tal como realmente es: desordenado, impredecible y, a veces, incluso incognoscible; un mundo en el que todo está unido a todo lo demás.
