En un mundo afectado por pandemias, el cambio climático y disturbios civiles, necesitamos líderes empresariales responsables que actúen en favor de la sociedad.
Un estudio sobre liderazgo de Russell Reynolds Associates y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas destaca la importancia de una «mentalidad sostenible».
Cuatro atributos clave del liderazgo, que se describen aquí, pueden ayudar a impulsar esta transformación.
El último año ha puesto de relieve lo que probablemente será un desafío constante durante los próximos años: el aumento de la frecuencia de los retos que deben afrontar los líderes y que afectan simultáneamente a la economía, el medioambiente y la sociedad. Desde las pandemias y las catástrofes medioambientales a gran escala hasta las revueltas contra la injusticia social, está claro que necesitamos personas capaces de resolver problemas y superar los compartimentos estancos; las llamamos líderes sostenibles.
El año pasado, Russell Reynolds Associates se asoció con el Pacto Mundial de las Naciones Unidas en un importante proyecto de investigación para identificar y comprender a los líderes sostenibles del mundo empresarial. Nuestro trabajo incluyó un análisis exhaustivo de directivos de organizaciones de todo el mundo y largas conversaciones con más de 50 directores ejecutivos y miembros de consejos de administración con una trayectoria prolongada de logros tanto en sostenibilidad como en desempeño corporativo, lo que demuestra que el éxito en un ámbito no tiene por qué lograrse a expensas del otro.
Nuestro trabajo destacó la importancia de una mentalidad sostenible: la convicción, guiada por un propósito, de que las empresas no son una actividad comercial desligada del contexto social y medioambiental más amplio en el que operan. Sin embargo, una mentalidad sostenible por sí sola no basta: debe ir acompañada de las competencias adecuadas, en concreto, cuatro atributos de liderazgo capaces de impulsar la transformación dentro y fuera de la organización:
Pensamiento sistémico multinivel: los líderes sostenibles van más allá de comprender a fondo el sistema de su propia organización e incorporan la interacción con los sistemas empresariales, sociales y medioambientales más amplios que los rodean. Y, sobre todo, atraviesan esa complejidad para impulsar decisiones y medidas específicas que conviertan la sostenibilidad en una ventaja competitiva.
Inclusión de las partes interesadas: los líderes sostenibles no gestionan a las partes interesadas, sino que las incluyen. Comprenden una amplia variedad de perspectivas para tomar decisiones teniendo en cuenta a todas esas partes y, cuando es posible, las involucran activamente en la aplicación de las decisiones y en el reparto de los beneficios.
Innovación disruptiva: hablar de transformación puede ser fácil, pero llevarla a cabo es difícil. Los líderes sostenibles tienen el valor de cuestionar los enfoques tradicionales y la disposición a transformar radicalmente su empresa y sector; se preguntan por qué no se puede hacer de otra manera. Superan la burocracia y realizan inversiones audaces que eliminan la disyuntiva entre rentabilidad y sostenibilidad.
Impulso a largo plazo: los líderes sostenibles no se limitan a orientarse al largo plazo, sino que fijan objetivos ambiciosos y promueven una acción coordinada para superarlos. Para ello se necesita mucho valor: hay que perseverar ante los contratiempos y tomar decisiones que pueden ser impopulares entre las partes interesadas orientadas al corto plazo.
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Aunque todos los líderes sostenibles demuestran estas competencias, no todos las desarrollaron de la misma manera ni al mismo tiempo. De hecho, nuestro estudio muestra que hay tres tipos fundamentales de líderes sostenibles:
Los creyentes de toda la vida: El 45 % de los líderes sostenibles afirmó sentir desde temprana edad pasión por el medioambiente o las cuestiones sociales.
Los convencidos: El 43 % afirmó haber comprendido cada vez mejor la importancia estratégica de la sostenibilidad a medida que avanzaba en su carrera profesional.
Los que tomaron conciencia: apenas el 13 % describió un momento decisivo de revelación, provocado por algún acontecimiento o experiencia importante.
Hay pruebas sólidas de que la experiencia laboral contribuye a que una persona se convierta en líder sostenible. Nuestro estudio muestra que los líderes sostenibles tenían tres veces más probabilidades que otros directivos de haber trabajado en dos continentes o más (45 % frente al 16 %). Uno de cada tres había trabajado en el Sur Global durante su carrera (sin contar a quienes procedían de allí), frente a solo uno de cada diez de los demás directivos. Es probable que estas experiencias amplíen la comprensión de los directivos sobre personas y culturas diferentes, y aumenten su conciencia de problemas sociales que quizá no habían experimentado de primera mano.
Los líderes sostenibles también tenían más del doble de probabilidades que los demás de contar con una experiencia profesional significativa en dos o más funciones (64 % frente al 30 %) y eran notablemente más propensos a tener experiencia en operaciones y cadena de suministro (55 % frente al 32 %). Estas experiencias laborales ofrecen a los líderes una perspectiva más amplia de su empresa y sector, y los datos sobre operaciones y cadena de suministro sugieren que resulta útil comprender a fondo las redes empresariales y las alianzas corporativas.
Todos estos datos nos revelan dos cosas muy importantes: primero, es probable que hoy haya más líderes sostenibles en su organización de lo que cree; segundo, tenemos la oportunidad de formar y desarrollar más líderes sostenibles en nuestras filas haciendo que algunas personas pasen a las categorías de «convencidos» y «los que tomaron conciencia».
Estas son tres formas en que las empresas pueden actuar hoy:
Crear oportunidades, por ejemplo, mediante viajes a regiones menos prósperas, donde los empleados puedan conocer de primera mano los efectos positivos y negativos de su empresa y sus operaciones en las personas y el medioambiente.
Establecer procesos y financiación para los empleados que quieran invertir en el desarrollo de nuevas prácticas empresariales o productos que quizá requieran costes iniciales, pero que a la larga generarán beneficios sostenibles.
Reconocer a los líderes sostenibles de su organización y hablar abiertamente del valor que aportan a su organización y a la sociedad en general.
¿Qué ha visto hacer a su empresa para ayudar a integrar en la organización las características propias del liderazgo sostenible?
