En un entorno de policrisis, más de la mitad de los líderes del nivel C-suite afirman sentirse muy estresados; la mayoría señala que el estrés ha aumentado en el último año y es probable que siga aumentando.
Si bien un estrés moderado puede mejorar el rendimiento, un estrés intenso y sostenido deteriora la memoria, la creatividad, el juicio y la evaluación de riesgos, lo que conduce a peores decisiones durante las crisis.
La «inteligencia frente al estrés» se está convirtiendo en una capacidad estratégica de liderazgo, es decir, comprender cómo el estrés afecta a la toma de decisiones, desarrollar la resiliencia y crear sistemas que protejan la calidad de las decisiones bajo presión.
Los líderes pasan de una crisis a la siguiente, desde la COVID-19 hasta la ruptura geopolítica, las conmociones económicas y las disrupciones tecnológicas, con escaso tiempo para estabilizar la situación antes de que llegue la siguiente oleada. Hacer frente a las crisis, que antes era una exigencia excepcional para los líderes, se ha convertido en la condición básica del cargo.
El Índice de Estrés de Liderazgo de Brunswick registra las presiones a las que se enfrentan los líderes desde 2019; llama la atención que los niveles de estrés recientes sean superiores incluso a los registrados durante la pandemia. Un líder empresarial con el que hablamos lo expresó con claridad: «Durante la pandemia había un enemigo claro, un enemigo común. Ahora llega desde todas direcciones. Es difícil incluso saber qué decisiones priorizar».
En la encuesta internacional de Brunswick realizada entre líderes del nivel C-suite, más de la mitad (51 %) se describe a sí misma como muy estresada. Dos tercios (65 %) afirman que su estrés ha aumentado en el último año. Y más de la mitad (51 %) prevé que aumente aún más en el año próximo, lo que sugiere que los propios líderes no ven alivio a corto plazo.
A primera vista, esto podría parecer una cuestión de bienestar de los líderes, pero esta presión constante también puede afectar al rendimiento y al riesgo. El estrés elevado y sostenido socava la capacidad de los líderes para tomar buenas decisiones, lo que a su vez conduce a peores resultados y a un ciclo perpetuo de estrés y crisis.
El estrés puede socavar la toma de decisiones justo cuando más importa
La mayoría de los líderes de alto rendimiento saben que cierto grado de estrés puede ser útil. Puede agudizar el enfoque, acelerar el pensamiento y potenciar el rendimiento. Cuando los líderes perciben las exigencias como desafíos que creen poder afrontar, entran en lo que los psicólogos denominan «eustrés», un estado positivo y energizante que potencia en lugar de socavar la capacidad.
Sin embargo, la línea que separa el estrés óptimo del excesivo es más fina de lo que la mayoría de los líderes cree y, en el entorno actual, se cruza de forma habitual.
Cuando el estrés se vuelve crónico, es decir, cuando las expectativas superan de forma persistente la capacidad sin recuperación, la situación se invierte. Los líderes entran en un estado de sobreestrés en el que el funcionamiento cognitivo y emocional empieza a deteriorarse.
La curva de Yerkes-Dodson, adaptada a los contextos de liderazgo, lo recoge con precisión: el rendimiento mejora a medida que el estrés aumenta dentro de la zona de eustrés, pero, por encima de un umbral crítico, una presión adicional perjudica en lugar de mejorar la calidad de las decisiones. Esta es la zona en la que operan muchos líderes actuales.
La neurociencia no deja lugar a dudas. Bajo un estrés intenso, los líderes experimentan una reducción de la memoria de trabajo y un deterioro de la capacidad de recuerdo, una atención más limitada y una rigidez del pensamiento, además de una menor regulación emocional y una percepción distorsionada del riesgo. Estos efectos pueden alterar cada etapa del proceso de toma de decisiones.
En la primera fase de la capacidad de toma de decisiones, que consiste en enmarcar la decisión, el estrés lleva a los líderes a reunir menos información, a evitar datos desfavorables y a restringir la comunicación con sus equipos justo cuando más se necesitan aportaciones diversas.
En la segunda etapa, que consiste en explorar soluciones, el estrés reduce la flexibilidad cognitiva y la creatividad y orienta a los líderes hacia soluciones a corto plazo, a costa de consecuencias a largo plazo.
La etapa final, que consiste en elegir una opción, es donde el estrés distorsiona la evaluación de riesgos, socava la capacidad de decisión y genera una peligrosa oscilación entre la parálisis y la acción impulsiva.
El efecto acumulativo es una acumulación de errores: decisiones tomadas con información incompleta, con una deliberación insuficiente y guiadas por una percepción distorsionada del riesgo. En un entorno empresarial ordinario, esto resulta costoso; sin embargo, en nuestra era de crisis globales de alto riesgo, es peligroso.
La «inteligencia frente al estrés» es ahora una variable crítica para hacer frente a los riesgos globales
Las decisiones que hoy toman los líderes empresariales y políticos marcarán la trayectoria de los riesgos globales durante décadas. Sin embargo, esas decisiones se toman en condiciones de estrés crónico que, según demuestra la ciencia, degradan la calidad del juicio humano.
Vivimos un período de turbulencia sistémica sin precedentes, y los líderes están mal preparados para la velocidad, la escala y la implacabilidad de las decisiones de alto riesgo a las que se enfrentan a diario. Nuestro sistema neurológico no está diseñado para soportar un estrés sostenido de esta intensidad, ni nuestros sistemas nerviosos fueron concebidos para este ritmo.
Este es el multiplicador oculto del riesgo global: no solo la complejidad de los desafíos en sí, sino también el estado de sobrecarga cognitiva de las personas a las que se pide que los afronten.
Lo que se necesita es una nueva capacidad: la inteligencia frente al estrés.
No se trata de la gestión del estrés en el sentido convencional, como los ejercicios de respiración o las aplicaciones de bienestar; es algo mucho más fundamental, que implica la capacidad de entender el estrés como un elemento integral del liderazgo, de reconocer cómo afecta a la cognición y a la emoción en tiempo real y de proteger activamente la calidad de las decisiones bajo presión.
A lo largo de los años hemos observado que los distintos líderes suelen responder de forma muy diferente a la presión. La inteligencia frente al estrés comienza por desarrollar la conciencia sobre los propios patrones individuales. Los líderes deben preguntarse: ¿cómo afecta el estrés a mi toma de decisiones? ¿Tengo una estrategia para mantener el rendimiento bajo una presión intensa?
Bajo presión, los líderes tienden a inclinarse por uno de seis tipos de reacción, determinados por cómo interpretan el momento y cómo se regulan a sí mismos. Describimos estos «tipos de respuesta al estrés del liderazgo» en nuestro nuevo artículo para la Harvard Business Review.
Cada tipo se sitúa en dos dimensiones: si los líderes reaccionan con serenidad o se lanzan a la acción dinámica, y si abordan una crisis como una oportunidad o como una amenaza.
La buena noticia es que la inteligencia frente al estrés se puede aprender. Los líderes pueden llegar a reconocer su tipo de respuesta individual al estrés, replantear la presión como una condición para tomar decisiones más acertadas y desarrollar la resiliencia cognitiva que sostiene las exigencias de alto rendimiento.
Los equipos pueden desarrollar prácticas compartidas que protejan la calidad de la toma de decisiones colectiva bajo presión. Los sistemas pueden diseñarse para detectar y corregir los errores que inevitablemente cometen las personas estresadas.
El nuevo Centro para la Inteligencia frente al Estrés tiene como objetivo explorar estos ámbitos para que los líderes puedan comprender, gestionar e incluso aprovechar su estrés con el fin de mejorar la toma de decisiones bajo presión.
Las crisis que enfrenta el mundo son reales y graves. La calidad de las decisiones que se tomen para responderlas dependerá, más de lo que solemos reconocer, de la inteligencia frente al estrés de quienes las toman. Se trata de una realidad estratégica dura, y ha llegado el momento de tratarla como tal.
