La confianza en las empresas multinacionales ha disminuido un 21 % desde 2021.
Hoy, las empresas también se enfrentan al debilitamiento del Estado de derecho, a incentivos cortoplacistas y a la fragmentación regulatoria.
La buena gobernanza puede ser un remedio para ello y aportar ventajas estratégicas.
La confianza en las instituciones mundiales, incluidas las empresas multinacionales, está cada vez más bajo escrutinio. Un informe de 2025 muestra una caída del 21 % en la confianza en los líderes empresariales desde 2021.
En el clima político tenso que impera en muchos países, esto pone de relieve la importancia de que las empresas demuestren activamente su creación de valor a largo plazo, la confianza de la sociedad y su legitimidad operativa.
Una buena gobernanza resiliente puede ser un factor clave para promover la integridad y la confianza en las empresas. Lo que aún no está claro es hasta qué punto los consejos de administración comprenden esta dinámica y si están preparados para abordarla eficazmente.
Aunque las normas de sostenibilidad han cobrado importancia en la divulgación corporativa, su capacidad para impulsar una rendición de cuentas genuina, generar confianza y respaldar una gobernanza resiliente sigue siendo desigual, especialmente ante la resistencia en algunas jurisdicciones.
«Las empresas deben mantener un delicado equilibrio entre las decisiones empresariales y las batallas culturales, lo que dificulta preservar un contrato social cohesionado con las partes interesadas», afirmó Nerissa Naidu, presidenta del consejo de administración de CreditXpert y miembro del Consejo Global del Futuro sobre Buena Gobernanza del Foro Económico Mundial.
Añadió que la falta de políticas coherentes de participación de las partes interesadas y la gestión reactiva de las crisis perjudican la resiliencia, mientras otros miembros del consejo explicaron cómo desarrollar la resiliencia empresarial mediante una buena gobernanza basada en la confianza.
Es necesario abordar los desafíos de siempre y los nuevos
Los desafíos de la gobernanza corporativa en 2025 pueden resumirse en estos tres puntos:
1. Debilitamiento del Estado de derecho
En muchas jurisdicciones, la corrupción sistémica, la aplicación politizada de la ley y unas instituciones jurídicas débiles socavan la gobernanza y erosionan la confianza tanto en los gobiernos como en las empresas. Esto refuerza la necesidad de que las empresas fortalezcan su resiliencia consolidando su licencia social para operar.
«El debilitamiento del Estado de derecho genera incertidumbre y falta de confianza, y amenaza los principios básicos de la buena gobernanza», afirmó Delia Ferreira Rubio, expresidenta de Transparency International.
2. Incentivos desalineados y toma de decisiones e informes cortoplacistas
Los objetivos de gobernanza y sostenibilidad se ven socavados por incentivos cortoplacistas que priorizan las métricas trimestrales o vinculadas al mandato por encima de la planificación a largo plazo, mientras que los marcos de presentación de informes no reflejan los impactos en el mundo real ni el valor duradero.
«Pese a los compromisos con una visión a largo plazo, la toma de decisiones queda atrapada en ciclos cortos: los directores ejecutivos ocupan el cargo una media de 5-7 años, los gestores de fondos se someten a revisiones trimestrales y los políticos ejercen mandatos de 2–6 años», afirmó Eugene Soltes, profesor de Administración de Empresas en Harvard Business School. «Estos horizontes generan incentivos que infravaloran los riesgos y las oportunidades a largo plazo».
Michèle Sutter, profesora de Control Organizacional y Gobernanza en la Universidad de St. Gallen, afirmó: «Las estructuras de remuneración suelen desalinear los incentivos y recompensar las ganancias a corto plazo por encima de la estabilidad a largo plazo».
3. Fragmentación y complejidad regulatoria
La rápida expansión del panorama regulatorio nacional e internacional genera fragmentación, obligaciones superpuestas y fatiga de cumplimiento. Las empresas, en especial las pequeñas y medianas empresas (pymes), tienen dificultades con la diligencia debida que requiere muchos datos, los altos costos y las interpretaciones incoherentes, como ilustran las tensiones entre la Ley alemana de la cadena de suministro y la Directiva de diligencia debida corporativa de la UE.
«Más del 40 % de las grandes empresas carecen de visibilidad sobre sus proveedores indirectos, mientras que las pymes, con menos recursos, tienen aún más dificultades para cumplir las exigencias de diligencia debida», afirmó Anahita Thoms, socia y responsable de comercio internacional, y presidenta del consejo asesor del bufete Baker McKenzie.
Katharina Weghmann, responsable global del Centro de Excelencia para la Ética y la Responsabilidad Empresarial de EY, afirmó: «Las empresas deben sortear laberintos imposibles de requisitos contradictorios en distintas jurisdicciones. Cumplir la ley en un mercado puede vulnerar las expectativas de las partes interesadas en otro, lo que convierte el arbitraje regulatorio en un riesgo para la reputación».
«A los consejos de administración les resulta difícil orientarse en esta situación y garantizar una supervisión suficiente de las decisiones ejecutivas».
La gobernanza corporativa como impulsora de resultados
Reconocer estos desafíos abre la oportunidad de recalibrar los modelos de gobernanza corporativa y pasar de un cumplimiento formalista centrado en los informes a enfoques que refuercen de verdad la resiliencia y la creación de valor a largo plazo.
«La gobernanza corporativa y una cultura de ética e integridad pueden aportar dirección y orientación estratégicas en tiempos de incertidumbre. La actual “pausa” en materia de sostenibilidad puede aprovecharse como un punto de inflexión estratégico para preparar de verdad los modelos de negocio sostenibles para el futuro, basándolos en la buena gobernanza», afirmó Maira Martini, directora ejecutiva de Transparency International.
Estas oportunidades incluyen:
1. Replantear la gobernanza corporativa desde la perspectiva del valor empresarial de la integridad
Replantear la gobernanza corporativa permite a las organizaciones pasar del mero cumplimiento normativo a aprovechar la confianza, la transparencia y la lucha contra la corrupción como ventajas competitivas, especialmente en sectores dinámicos, como la tecnología, y en ámbitos emergentes, como la IA, donde los marcos aún están evolucionando.
Lejos de frenar el cambio, una gobernanza bien diseñada puede ser ágil, transversal y catalizadora de la innovación.
«Las estructuras corporativas aún no están preparadas para gobernar la IA de manera eficaz», afirmó Laetitia Cailleteau, directora general y responsable de IA responsable para EMEA en Accenture.
«Una gobernanza eficaz de la IA requiere integrar las funciones empresariales, de TI, datos, riesgos, cumplimiento, seguridad y medio ambiente, ámbitos que con demasiada frecuencia permanecen aislados y apenas comparten lenguaje o conocimientos. Sin esa integración, una empresa “preparada para la IA” queda fuera de alcance. Los consejos de administración también deben asumir un papel más activo y ejercer una supervisión mejor informada», afirmó Cailleteau.
En conjunto, estos avances crean un impulso para diseñar una gobernanza que no sea un reglamento estático, sino un factor estratégico que posibilite la innovación, la legitimidad y la creación de valor a largo plazo.
2. Adoptar soluciones prácticas para todo el sistema
Para fortalecer la gobernanza, las estructuras de incentivos deben evolucionar y recompensar resultados a largo plazo, como la confianza duradera de las partes interesadas, las inversiones en capital humano o la ampliación responsable de la tecnología.
Hay enseñanzas que extraer de las empresas familiares, que suelen priorizar la gestión responsable del legado entre generaciones por encima de los resultados trimestrales; de los inversores institucionales, cuyo deber fiduciario abarca décadas y no años; y del mundo académico, donde la creación de conocimiento y la contribución a la sociedad priman sobre los rendimientos inmediatos.
Las estructuras de gobernanza deben definir responsabilidades en el tiempo, vinculando los compromisos y la remuneración a resultados a largo plazo y teniendo en cuenta los impactos en distintos horizontes temporales.
3. Impulsar la colaboración orientada a resultados y el impacto
Un estudio de la OCDE constató que el 68 % de todas las métricas de sostenibilidad miden las políticas y actividades de las empresas, en lugar de los resultados, lo que genera diversidad de normas y confusión.
A partir del trabajo del inversor de impacto Ronald Cohen, el enfoque debe pasar de medir procesos a recompensar resultados tangibles: desde la mejora del desempeño ambiental y la contratación inclusiva hasta la confianza de las partes interesadas y la creación de valor a largo plazo. El objetivo no es presentar más informes, sino lograr mejores resultados que sean visibles, verificables y valorados.
Por último, quienes tienen visión de futuro colaborarán cada vez más estrechamente con sus propios trabajadores y con las comunidades donde operan, fortaleciendo así su licencia social para operar.
Del cumplimiento normativo a la cocreación
En conjunto, estos pasos pueden transformar la gobernanza de un ejercicio fragmentado en un sistema coherente y orientado a los resultados. No se puede subestimar la importancia de una organización interna eficaz que impulse este cambio para que prosperen los mecanismos de buena gobernanza. Con demasiada frecuencia, las actividades y los recursos correspondientes de las empresas funcionan de forma aislada y carecen de alineación horizontal, algo crucial para la gobernanza y la gestión de riesgos.
Se necesita un enfoque integrado de aseguramiento que vincule la gobernanza corporativa, la gestión de riesgos y crisis, el cumplimiento y los controles para que los esfuerzos de buena gobernanza sean verdaderamente eficaces y tengan impacto a lo largo del tiempo.
La honorable Neema Lugangira, exdiputada de Tanzania, afirmó: «La verdadera participación de las partes interesadas debe ir más allá del cumplimiento normativo y avanzar hacia la cocreación, la equidad y el valor compartido. Las voces de las comunidades —en especial las de las mujeres, los jóvenes y los pueblos indígenas— deben incorporarse estructuralmente a la gobernanza».
El Consejo Global del Futuro sobre Buena Gobernanza del Foro Económico Mundial trabaja activamente en estas oportunidades, con el objetivo de dar forma a un futuro de la gobernanza resiliente, inclusivo y orientado al largo plazo.
