El director ejecutivo de Slack, Stewart Butterfield: estas preguntas podrían ahorrar a los equipos miles de millones de horas al año

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• Stewart Butterfield, de Slack, explica cómo los líderes pueden afrontar la incertidumbre para que sus equipos sean más eficaces.

• Muchos equipos siguen reuniéndose como en 2019, afirma Stewart Butterfield, de Slack. Hacerse preguntas clave puede ayudar a replantear las prácticas y aprovechar mejor las capacidades del equipo.

Una recesión mundial podría estar a la vuelta de la esquina: una noticia poco alentadora tras años de perturbaciones causadas por todo tipo de situaciones, desde una pandemia hasta la guerra.

Pero, con los mercados en constante cambio, los líderes quizá tengan una oportunidad única para pensar más allá del próximo trimestre, mejorar la forma en que sus equipos resuelven grandes problemas y ayudar al personal a afrontar el cambio.

En el último episodio de Meet The Leader, Stewart Butterfield, director ejecutivo y cofundador de Slack, habló de cómo podrían afrontar los líderes esta próxima convulsión y de qué cambiarían para sus trabajadores si pudieran cambiar cualquier cosa, a fin de que sus equipos fueran más eficientes y eficaces.

Estas son algunas preguntas que los líderes pueden plantearse:

• 1. ¿Estoy trabajando como si fuera 2019? Hoy en día, la mayoría de las reuniones se llevan a cabo como antes de la pandemia: los trabajadores, independientemente de su zona horaria, se reúnen a una hora fijada de antemano e interrumpen su trabajo para tratar un tema en el que quizá no sean quienes mejor pueden contribuir. Muchos innovadores han desarrollado soluciones para las reuniones asincrónicas: herramientas que permiten celebrarlas mediante grabaciones avanzadas que se pueden pausar o acelerar, con transcripciones fáciles de revisar para que algunas personas busquen las ideas más relevantes para su trabajo. «Si pudiéramos eliminar colectivamente un tercio de las reuniones, estaríamos hablando de miles de millones de horas de tiempo de las personas al año».

• 2. ¿Estoy centrando la atención en lo que no corresponde? Aunque en los últimos años la infraestructura digital se ha vuelto más importante para la productividad, la infraestructura física sigue acaparando una parte desproporcionada de la atención. Butterfield dijo que incluso en Slack ha dedicado demasiado tiempo durante la última década a los contratos inmobiliarios, la construcción de oficinas y la distribución de los puestos, cuando podría haber invertido ese tiempo en perfeccionar la forma en que los equipos trabajan: ayudando a los trabajadores a comunicarse con mayor eficacia y a llevar reuniones aún más eficientes. «La proporción está totalmente equivocada», dijo. «Es de 10 a 1 y debería ser de 1 a 10».
  
  Sugiere que los líderes estudien cómo mejorar los procesos cotidianos, como las reuniones, y elaboren pautas y formación, e incorporen estas medidas a la integración de nuevos empleados para que formen parte de los procesos de la empresa. «No conviene caer en un exceso de burocracia, pero sí establecer algunas pautas y políticas, porque en la mayoría de las organizaciones normalmente no las hay».

• 3. ¿Puedo repetirlo? Repetir los mensajes clave, aunque parezca algo elemental, es fundamental para lograr la alineación. Butterfield dice que siempre trabaja en ello, porque sabe que la coordinación real llega cuando uno está harto de oírse decir lo mismo. Para los líderes, este trabajo nunca termina y no se puede ignorar, sin importar la persona, el proyecto o la etapa.
  
  «Es muy difícil organizar, coordinar y alinear a las personas», dijo Butterfield. «Pero se puede lograr mucho más que cuando cada cual apunta en una dirección distinta».

Butterfield compartió todo esto en una conversación grabada en mayo pasado, durante la Reunión Anual de Davos. Descubre más sobre su enfoque para que los líderes fortalezcan sus equipos y mejoren su eficacia en un período de incertidumbre, así como sobre los consejos de Slack que no pueden faltar en su trabajo, en el último episodio de Meet The Leader.

TRANSCRIPCIÓN: Stewart Butterfield, director ejecutivo de Slack, explica cómo pueden los líderes afrontar la incertidumbre para que sus equipos sean más eficaces

Meet the Leader / Linda Lacina: Podemos empezar por las crisis. Ahora mismo se están produciendo muchas perturbaciones. ¿Qué opina de la situación y cómo deberían afrontar los líderes este momento tan extraño e incierto?

Stewart Butterfield: Creo que es una oportunidad enorme para hacer cambios que, en el curso normal de los negocios, serían demasiado difíciles o dolorosos. Y cuando digo crisis en este contexto, me refiero sin duda a la pandemia, que en cierto modo lo abarca todo, pero también a la guerra, la inflación, el desplome de los mercados y todo lo demás; «inquietante» quizá no sea la palabra adecuada, pero muchos líderes empresariales aquí tienen decenas de miles, cientos de miles de empleados que de verdad se sienten angustiados. Y creo que eso también significa que están más abiertos a los cambios fundamentales.

Trabajo en Slack, obviamente, así que mi enfoque es algo más limitado, pero utilizo esta analogía; veamos si le sirve. No soy muy aficionado a los deportes. Sin embargo, imagínese que estamos viendo el Mundial, que aquí hay una pantalla grande y que pulso pausa y empiezo a avanzar fotograma a fotograma. Todos los jugadores de ambos equipos reajustan constantemente su posición y su impulso, y se hacen señales entre sí. Observan la situación: dónde está el balón, a qué velocidad se mueven los demás y dónde están sus oponentes. Si piensa en los recursos de que disponen esos jugadores para cumplir sus objetivos —el cuerpo, las fibras musculares de contracción rápida, la glucosa en la sangre, todo su talento y experiencia—, casi todos se utilizan eficazmente para alcanzar esos objetivos. Y el objetivo es simplemente meter el balón en la portería más veces que el otro equipo. Cuando observo la mayoría de las empresas —y no lo digo como crítica, creo que es lo habitual—, me pregunto qué porcentaje de la inteligencia, creatividad, talento y experiencia de todos los empleados se aplica eficazmente al logro de los objetivos. Y la respuesta es un 10 %. Es muy, muy poco porque es muy, muy difícil coordinar a las personas. La comparación tampoco es del todo justa, porque los futbolistas juegan el mismo partido cada vez. Solo son 11, no miles. Sus objetivos están muy claros y son evidentes, mientras que la mayoría de las grandes empresas tardan tres meses en definir siquiera los objetivos para el año siguiente, tres meses de debate. No pretendo sugerir que debamos alcanzar el 90 o el 95 %. Pero sí creo que muchas organizaciones podrían llegar al 15 o al 20 %. Y la magnitud de ese impacto sería extraordinaria.

En el contexto de Slack, pensamos en la comunicación, la automatización y la integración de distintos servicios de software. Para situar la cuestión, si miramos atrás, a lo largo de los últimos 60 años más o menos, hemos ido ampliando poco a poco los límites de lo que los ordenadores pueden hacer por las personas. Al principio eran tareas en las que los ordenadores superan con creces a las personas: hacer cálculos muy rápido y sin errores, y recordar cosas para siempre. A medida que avanzamos, también avanza la frontera de lo que se puede automatizar.

Pero los trabajadores del conocimiento todavía tienen que hacer una enorme cantidad de tareas mecánicas y repetitivas a lo largo del día. Se nota cuando hay una ventana abierta en el ordenador con un montón de información y, en otra ventana, al otro lado de la pantalla, alguien escribe prácticamente la misma información en otro lugar. Eso consume muchísimo tiempo de las personas, así que las oportunidades de automatizar son muy importantes.

En resumen, cuesta imaginar alternativas mejores. Es difícil lograr que la gente cambie; de hecho, en las grandes organizaciones existe toda una disciplina dedicada a la gestión del cambio. Pero, si alguna vez íbamos a aprovechar la oportunidad, es ahora, después de años en que la gente ha trabajado a distancia desde casa y hemos demostrado que es posible. Cuando algo que creías imposible resulta posible, tienes que preguntarte: ¿qué más? ¿Qué otras suposiciones tengo que quizá no sean ciertas?

Meet the Leader / Linda Lacina: Los líderes están tan agotados como su personal. Si quisieran aprovechar la creatividad del equipo o, ya sabe, mejorar en un 10 o un 15 % su eficacia y eficiencia, ¿dónde deberían buscar? ¿Qué cambios concretos en sus equipos marcarían una gran diferencia?

Stewart Butterfield: Es una gran pregunta porque ese es, obviamente, el desafío: si fuera fácil o gratuito, todo el mundo ya habría hecho esos cambios. Parte del problema son los incentivos que tenemos como seres humanos por nuestra propia psicología, y otros son incentivos sociológicos específicos del ámbito empresarial que se crean.

Por ejemplo, todo el mundo quiere tener más personas a su cargo, sea cual sea su puesto, porque existe una correlación evidente que se demuestra continuamente: cuanta más gente tienes, más poder, prestigio y dinero puedes obtener. Como organización, probablemente querrías lo contrario. Querrías decir: contratemos solo como último recurso, cuando los objetivos estén todo lo claros que puedan estar, todos entiendan su función, los procesos estén optimizados, el equipo funcione a un nivel muy alto y haya mucha confianza. Solo entonces se añaden personas, porque si se incorporan primero, resulta mucho más difícil mejorar o resolver todas esas otras cuestiones.

En parte se trata de eso. También está el hecho de que todo el mundo se queja de las reuniones en las que alguien presenta y se limita a leer las diapositivas a medida que aparecen en la pantalla, porque cualquiera lee más rápido de lo que otra persona puede hablar. Y, sin embargo, sucede. Cada día les pasa a decenas de millones de personas. Si pensamos en cientos de millones de horas a lo largo de un par de meses y en miles de millones de horas en un año, se trata de personas que suelen estar bien remuneradas. La proporción del PIB afectada podría llegar a varios puntos porcentuales enteros: estaríamos hablando de billones de dólares. Tenemos que encontrar la manera de contrarrestarlo.

Le daré un ejemplo quizá un poco más concreto. ¿Qué reuniones podrían sustituirse por trabajo asincrónico? En lugar de que todo el mundo deje lo que está haciendo a las 10:29 a. m. para conectarse a la llamada de las 10:30. Y la mayoría de la gente —o, para ser justos, al menos algunas personas— no tiene ningún interés en el tema ni nada que aportar. Está allí porque la reunión aparecía en su calendario. No se lo había planteado de antemano. Así que no está realmente en condiciones de contribuir. Creo que algunas de esas reuniones sí son importantes. Algunas conversaciones en directo lo son, pero otras serían mucho mejores si la gente se esforzara un poco en preparar algo por escrito o incluso grabar un vídeo.

Desde luego, no quiero hacer publicidad de Slack, pero hace poco añadimos una función llamada Clips, que permite subir vídeos. La ventaja de grabar un vídeo y enviártelo, en vez de que tú y yo hagamos una videollamada al mismo tiempo, es que podemos hacerlo en momentos distintos. Yo puedo ser noctámbulo y tú puedes levantarte muy temprano. Puedes tener responsabilidades de cuidado infantil o, ya sabes, lo que sea. Puedes pausarlo e ir al baño a mitad del vídeo, o reproducirlo a 1,5 aumentos. Si alguien habla muy despacio, podemos generar una transcripción de todo lo que dijo; la gente puede hojearla, encontrar una parte interesante, hacer clic y saltar a ese punto del vídeo.

Eso es algo que hace Slack, pero creo que hay cientos de empresas que están empezando a ofrecer funciones innovadoras. Tenemos que enseñar a la gente a usarlas y decirle que las use, porque, de lo contrario, se queda atrapada en los mismos hábitos. Quizá eso no parezca tener mucho impacto, pero si pudiéramos eliminar un tercio de las reuniones, estaríamos hablando, de nuevo, colectivamente, de miles de millones de horas del tiempo de las personas al año.

Meet the Leader / Linda Lacina: Ha mencionado cuestionar las suposiciones. ¿Hay alguna suposición que haya cuestionado últimamente y que haya cambiado su forma de liderar en Slack o de pensar sobre la empresa?

Stewart Butterfield: Una conversación recurrente que tuve, de hecho, mientras caminaba hacia el estudio, fue una charla de una hora con alguien sobre el activismo de los empleados.

Creo que a la mayoría de la gente probablemente le simpatiza esa idea, aunque no se describa como «capitalista de las partes interesadas». La mayoría quiere ser buena persona, pero se da un fenómeno muy extraño: estamos —cuando digo «estamos», me refiero más a Estados Unidos; creo que hasta cierto punto ocurre lo mismo en Europa, quizá menos en Japón y menos aún en China— a menudo desconectados de nuestras raíces. Muy pocas personas viven en la misma ciudad donde crecieron, y muy pocas viven cerca de su familia. Muy pocas tienen tradiciones religiosas sólidas. Así que ya no están todas esas cosas que nos habrían anclado hace cinco o diez generaciones. La gente busca liderazgo e identidad en otros lugares. Y pasamos muchísimo tiempo en el trabajo. Por eso, el trabajo se convierte en uno de esos lugares. Ahora se espera de los líderes una respuesta más o menos inmediata a lo que haya ocurrido ese día.

Anoche hubo un tiroteo escolar realmente terrible en Estados Unidos, y muchos son padres. Para muchos es como su peor pesadilla. Cuesta incluso imaginar algo así. La gente acaba muy alterada y distraída. Y existe una expectativa: la gente mira a su empleador, no necesariamente para que le oriente, sino para confirmar que sus valores coinciden con los de la empresa. En cualquier organización de cierto tamaño hay empleados con valores contrapuestos. Eso se vuelve cada vez más difícil y ocupa cada vez más atención. No sé si he cambiado de opinión al respecto, pero lidiar con la mejor manera de apoyar a la gente, gestionar el negocio y encontrar el equilibrio adecuado entre ser una persona y ser responsable de la empresa es una lucha constante.

Meet the Leader / Linda Lacina: Tiene un título en Filosofía. ¿Le sirve como herramienta para afrontar parte de esta incertidumbre o algunas de estas cuestiones para las que quizá no haya una respuesta clara? Por ejemplo, ¿cómo debería pensar en la identificación de las personas con el trabajo o en que dependan cada vez más de su lugar de trabajo para distintas cosas? ¿Cómo le ayuda esa formación a afrontar todo esto?

Stewart Butterfield: La filosofía tiene algo que ver, pero también hay disciplinas afines, como la sociología, la psicología y la economía. Dos cosas que creo que me han servido son pensar muy a fondo en lo que pasa por la mente de la otra persona, qué incentivos se han creado y qué comportamientos se están premiando. A veces la gente puede frustrarnos, y todos nos frustramos con los demás en algún momento. Suele ser porque no se nos ocurre una motivación que no sea negativa o destructiva. Como dice el viejo dicho, no hay que atribuir a la malicia lo que puede explicarse por la ignorancia. La ignorancia tampoco suena muy bien, pero creo que es muy importante intentar entender qué motiva a las personas.

La otra cosa es una idea a la que he llegado más recientemente. Dibujo estos gráficos constantemente para la gente del equipo de producto; como esto es un pódcast, resulta raro describir un gráfico, pero en realidad es bastante sencillo. El eje x, el horizontal, representa la calidad de algo, y el eje y, el valor que alguien obtiene de ello. Imagínese una línea muy poco inclinada y casi plana que, de repente, se vuelve muy empinada y luego se aplana. Un ejemplo sencillo: si el mango de un martillo es tan débil que se rompe, el martillo es inútil cada vez que lo usa. Podría mejorar el mango, hacerlo un poco más resistente, pero si sigue siendo demasiado débil para soportar el uso real, el martillo continúa siendo prácticamente inútil. Así que, al mirar ese gráfico, se pasa de «inútil, inútil, inútil» a «más o menos aceptable», luego de repente a «bien» y «genial»; después de eso, ya no importa demasiado: se podría hacer un martillo indestructible que nadie pudiera romper.

Para mí, casi todo en la vida tiene esta relación no lineal, porque los comportamientos que nos importan —si el empleado se queda, si el cliente compra, si el candidato acepta la oferta— tienen resultados binarios, mientras que los factores que los determinan son continuos. Se habla de la gota que colmó el vaso. Nunca se sabe si algo está en el nivel del 49 % y solo necesita llegar al 51 %, o si está en el 20 %. Por eso, hay que empezar a pensar en el impacto acumulado de una visión integral, que abarque todo el espectro de factores que influyen en la toma de decisiones; sobre todo cuando colectivamente nos cuesta retener a la gente y esta se replantea qué quiere hacer con su vida, cuál es su propósito y dónde quiere trabajar. Creo que es necesario tener en cuenta la increíble variedad de factores que influyen en ese tipo de decisiones.

Meet the Leader / Linda Lacina: En Slack probablemente tienen una perspectiva muy particular sobre el uso de plataformas digitales y el trabajo híbrido. ¿Hay algo que, a su juicio, la gente pasa por alto y que le permitiría sacarles el máximo partido, o alguna práctica recomendada que haya funcionado en Slack?

Stewart Butterfield: Sí, se me ocurren dos cosas. Primero, un experimento mental. Si volvemos a marzo de 2020 y, en un universo paralelo, se pudiera ir a la oficina, desplazarse al trabajo, usar salas de conferencias y viajar por negocios, todo eso seguiría siendo posible. Pero les quitaran el software. En ese caso, más o menos todas las empresas se habrían desintegrado; no habrían aguantado ni 24 horas. Nosotros pudimos seguir adelante a pesar de todo lo que ocurría en la vida de las personas: el impacto real de la pandemia, el confinamiento y toda la agitación política. Pero a la mayoría de las organizaciones les fue bien, salvo a las que se vieron afectadas directamente, como los hoteles.

En algún momento de las últimas décadas se produjo una inversión: la sede digital —sé que suena a término de marketing, pero me refiero simplemente a la infraestructura digital que sustenta la productividad y la colaboración— llegó a ser más importante que la sede física.

Si repaso la última década y sumo todo el tiempo que he dedicado a contratos inmobiliarios, acondicionar oficinas, diseñar salas de conferencias y distribuir los puestos, frente a lo que he dedicado a pensar cómo ayudar a la gente a comunicarse con más eficacia, a llevar reuniones más eficientes y a inculcarle buenas pautas para usar las herramientas de comunicación, la proporción está totalmente equivocada. Está invertida: es de 10 a 1, y debería ser de 1 a 10.

Lo segundo, un pequeño truco retórico, es el formato de memorando de seis páginas de Amazon¿? Lo ponen por escrito y luego todos lo leen antes de empezar la reunión. La razón por la que usted dice que sí, igual que todas las personas a las que se lo pregunto, es que hay muy pocos ejemplos de gente que siquiera intente mejorar la forma en que empleamos esos miles de millones de horas al año.

Los ejemplos de quienes sí intentan algo realmente destacan. Si combinamos esas dos cosas, la oportunidad consiste en invertir más. Puede ser en el proceso de integración de empleados, en cursos de formación o incluso en certificaciones. No conviene caer en un exceso de burocracia, pero sí establecer algunas pautas y políticas, porque en la mayoría de las organizaciones normalmente no las hay. Quizá haya un letrero en la pantalla del televisor de la sala de conferencias, que suele mostrar la pantalla predeterminada, con el mensaje «Llegue puntual a las reuniones y sea considerado con la siguiente persona: recoja sus desperdicios», pero nada que diga, por ejemplo, «no invite a 25 personas a la reunión si solo necesita a 15».

Meet the Leader / Linda Lacina: ¿Hay alguna función favorita de Slack que la gente pase por alto o desconozca?

Stewart Butterfield: Hay muchísimas pequeñas cosas. Y, ya sabes, ves a alguien con muy poca experiencia con los ordenadores editando un documento de texto: mueve lentamente el ratón hasta la parte superior, hace clic en «Editar», desplaza despacio el cursor por las opciones del menú, elige «Copiar» y luego lo mueve. En Slack, el equivalente es un atajo llamado Comando K —Control K en Windows— que te permite cambiar entre canales, conversaciones de mensajes directos y cualquier otra cosa que estés viendo en Slack. Es muy engorroso tener que buscar manualmente el canal en la larga lista; resulta abrumador si no usas ese atajo.

Hay dos cosas: ese Comando K y ocultar los canales que no tienen actividad sin leer. Si no hay nada nuevo, simplemente ocúltamelo y no lo veo. Eso cambia la experiencia de Slack: puedo decidir si algo es importante para mí o no.

Y la mayoría de las veces voy a un canal cuando tengo una pregunta o alguien me menciona. No necesito consultarlo en otro momento. Podría hablar de esto literalmente durante horas.

Pero, bueno, otra cosa muy, muy básica es que la mayoría conoce, por Facebook e Instagram, la práctica de mencionar el nombre de alguien para que reciba una notificación. La cultura o etiqueta que se crea en torno a mencionar los nombres de las personas es muy importante, porque si confío en que, siempre que algo requiera mi atención, alguien me mencionará, cuando vuelva de vacaciones y haya 200 canales sin leer, si no hay menciones no tengo que consultar ninguno, ya sabes, porque nadie me señaló nada.

En cambio, si no existe esa cultura ni se espera que la gente te mencione cuando algo requiere tu atención, de pronto tienes que revisar los 200 canales para ver si hay algo relevante para ti, y eso cambia mucho tu experiencia. Pero estamos trabajando en muchas cosas; ya sabes, estoy hablando de cosas de 2015. Hoy trabajamos en muchas cosas muy buenas y, de hecho, soy bastante optimista respecto al sector y al grupo de empresas de software que trabajan en colaboración, porque creo que hemos aprendido muchísimo en los últimos dos años y hace falta tiempo para que eso se refleje en los productos. Pero creo que tendremos una hoja de ruta bastante emocionante y la oportunidad de introducir mejoras mayores en los próximos dos años.

Conozca al líder / Linda Lacina: Si los líderes pudieran hacer una cosa concreta para estar preparados para ayudar a sus equipos ante el futuro del trabajo, ¿qué deberían hacer?

Stewart Butterfield: Si hay algo en lo que sin duda necesito trabajar continuamente como líder, y que parece no tener fin, es la repetición del mensaje necesaria para lograr cierta alineación en toda la organización. El mensaje empieza a calar justo cuando ya estás harto de oírte decir lo mismo. Porque es muy difícil organizar, coordinar y alinear a las personas; pero, cuando lo consigues, puedes lograr mucho más que cuando cada cual apunta en una dirección y empuja en otra.

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