Las reuniones eficaces requieren objetivos claros y una agenda bien planificada.
Las reuniones exitosas son inclusivas y priorizan la participación activa de todos los asistentes.
Las reuniones deben desarrollarse de manera profesional, con una comunicación clara e interacciones respetuosas.
Para garantizar la productividad, las reuniones deben concluir con pasos siguientes prácticos y un plan de seguimiento que haga responsables a los participantes.
“Esta reunión debería haber sido un correo electrónico.” Estampada en tazas de café, en memes interminables y en los rostros de sus colegas durante su novena videollamada del día, esta frase podría acabar convirtiéndose en el lema de la era moderna.
Mientras la pandemia reescribía el manual del trabajo compartido y la cultura de oficina, los nuevos procesos y los sistemas no probados permitieron que se colaran ineficiencias—ineficiencias que incluían reuniones programadas para mantener una conversación no estructurada o incluso una mera interacción humana, en lugar de para ser productivas. Aunque interactuar puede ser más fácil que nunca, la colaboración que genera valor no lo es, y su calidad parece estar deteriorándose.
Las reuniones eficaces no solo sirven para evitar que nos volvamos locos. Cuando las reuniones no se dirigen bien, o cuando son demasiadas, la toma de decisiones se ralentiza y la calidad de las decisiones se resiente. Según una encuesta de McKinsey, el 61 % de los directivos afirmó que, al menos la mitad del tiempo que dedicaban a tomar decisiones (buena parte, sin duda, en reuniones), era ineficaz. Solo el 37 % de los encuestados declaró que las decisiones de sus organizaciones eran oportunas y de alta calidad. Y, en otra encuesta, el 80 % de los directivos estaba considerando o ya estaba implementando cambios en la estructura y la frecuencia de las reuniones, como respuesta a la evolución de la forma de trabajar durante la pandemia.
Además, cuando los líderes intentan resolver la toma de decisiones ineficiente, con demasiada frecuencia recurren a los organigramas y a las relaciones de mando vertical. Según la experiencia de McKinsey, rara vez ven el verdadero problema: el diseño y la ejecución deficientes de las interacciones colaborativas. En otras palabras, como ya habrá adivinado, reuniones ineficaces.
No tiene por qué ser así. Cuando las reuniones se dirigen bien, no solo favorecen mejores decisiones, sino que también hacen que los asistentes se sientan con energía y motivados para mantener el impulso de forma independiente. Si desea conocer consejos para acabar con la fatiga de las videollamadas y reactivar la productividad de su equipo, siga leyendo.
¿Qué relación tiene la gestión del tiempo con las reuniones eficaces?
«Lo único en la Tierra que nunca le miente es su calendario»,” afirma el reconocido autor de temas empresariales y exalumno de McKinsey Tom Peters. “Por eso soy un fanático de la gestión del tiempo. Pero cuando se utiliza ese término, la gente piensa: ‘Aquí tenemos a un adulto con cerebro. Y está dando clases de gestión del tiempo. Por favor, que busque algo más importante.’ Pero no existe nada más importante.”
Según Peters, las reuniones interminables y dispersas consumen demasiado tiempo valioso de los directivos. Afirma que la mitad del tiempo de los líderes, según una idea del ejecutivo israelí Dov Frohman, debería estar sin programar. ¿Qué deben hacer con todo ese tiempo no estructurado? Una sugerencia, habitualmente osada, de Peters es que lean más.
La realidad es que las reuniones eficaces y una buena gestión del tiempo forman un círculo virtuoso. Una buena gestión del tiempo significa que uno se siente capacitado para rechazar reuniones innecesarias, y mejores reuniones significan que el resto del tiempo se siente más útil al desempeñar su trabajo.
¿Cómo pueden los líderes abordar el problema de la escasez de tiempo?
La experiencia de McKinsey demuestra que los líderes podrían dejar de considerar la gestión del tiempo principalmente como un problema individual y empezar a abordarla a nivel institucional. Cada vez más, la gestión del tiempo es un problema organizacional cuyas raíces están profundamente arraigadas en las culturas corporativas.
Sin sorpresa, la solución parece ser el equilibrio. Los directivos en una encuesta de McKinsey que afirmaron sentirse satisfechos con la forma en que se distribuye su tiempo dedicaban el 34 % de su tiempo de trabajo a interactuar con partes interesadas externas (incluidos consejos de administración, clientes e inversores), el 39 % a reuniones internas (incluidas las reuniones individuales con los colaboradores directos, las reuniones del equipo directivo y otros encuentros con empleados) y el 24 % a trabajar en solitario.
Estas son cinco formas de lograr un equilibrio óptimo en la asignación del tiempo:
1. Disponer de un presupuesto de «liderazgo del tiempo» y de un proceso para asignarlo. Al añadir un proyecto o una iniciativa, las empresas deben analizar cuánta atención, orientación e intervención de los líderes requerirá cada uno. Según nuestra experiencia, esta es la mejor manera de avanzar hacia el objetivo de tratar el tiempo de los líderes como un recurso finito, tan valioso como el capital financiero de una empresa.
2. Tenga en cuenta el tiempo al introducir cambios organizativos. Comprender el tiempo necesario para alcanzar los objetivos es fundamental para el éxito a largo plazo de cualquier cambio organizativo. Las horas necesarias para gestionar, dirigir o supervisar a un empleado pueden dejar a los directivos con poco tiempo libre. Lograr este equilibrio puede resultar difícil: tener muy pocos directivos podría hacer que se sintieran abrumados, con más colaboradores directos de los que pueden gestionar. Sin embargo, tener demasiados directivos puede generar redundancias y complejidad innecesaria.
3. Asegúrese de que las personas midan y gestionen su tiempo de forma sistemática.Los ejercicios de análisis del tiempo pueden arrojar resultados sorprendentes y pueden inspirar una gestión del tiempo más alineada con las prioridades organizativas. Incluir métricas relacionadas con el tiempo en las evaluaciones del desempeño es otro impulsor del cambio de comportamiento.
4. Depure el calendario principal.Revise todas las reuniones periódicas y haga una evaluación honesta de cuáles se celebran por costumbre y cuáles son realmente útiles.
5. Ofrezca un apoyo administrativo de alta calidad. En una encuesta a directivos sobre cómo distribuyen su tiempo, el 85 % de quienes se consideraban gestores del tiempo eficaces afirmó recibir un fuerte apoyo para programar y asignar su tiempo. Solo el 7 % de quienes asignaban su tiempo de forma ineficaz dijo lo mismo. En el caso de una empresa química global, la asistente administrativa del consejero delegado considera que es su responsabilidad asegurarse de que los objetivos estratégicos de la organización se reflejen en la forma en que asigna el tiempo del consejero delegado.
¿Qué tres preguntas debe hacerse antes de programar una reunión?
Las buenas reuniones favorecen una mejor toma de decisiones. Por el contrario, las reuniones ineficientes no solo hacen perder tiempo, sino que también generan distracción y confusión, incluso cuando las personas trabajan de forma independiente. Estas son tres preguntas que puede hacerse al programar una reunión que pueden ayudar a crear la claridad necesaria para una toma de decisiones eficiente.
1. ¿Realmente debe ser una reunión? Las reuniones periódicas son especialmente propensas a desviarse de su propósito original hacia algo más difuso. Consulte con las partes interesadas para asegurarse de que la frecuencia es la adecuada (quizá las reuniones semanales podrían pasar a ser mensuales), o plantéese si las decisiones podrían tomarlas mejor una sola persona, por supuesto, con la orientación de otros.
Y luego profundice. Examine si la cultura de su empresa fomenta las reuniones en lugar de la toma de decisiones individual. Para remediarlo, si usted es líder, piense dos veces antes de aceptar de forma automática cualquier invitación a reunión que aparezca en su bandeja de entrada. El objetivo debe ser tratar la capacidad de liderazgo como un recurso finito, al igual que el capital financiero de su empresa.
2. ¿Para qué es esta reunión? El título de una reunión y su finalidad no son lo mismo. Cuando esta última no está clara, las reuniones pueden resultar frustrantes en el mejor de los casos y fútiles en el peor. Para evitarlo, las empresas pueden nombrar un «jefe de gabinete» para determinados esfuerzos o productos. Esta persona reúne los materiales antes de las reuniones, se asegura de que se distribuyan con antelación y verifica que se haya realizado la diligencia debida que justifique convocar una reunión. Esto puede dar lugar a participantes mejor informados, lo que a su vez puede hacer que el tiempo dedicado a las reuniones sea más eficaz y, en última instancia, que las decisiones sean mejores.
3. ¿Cuál es el papel de cada persona? Incluso si una reunión tiene un propósito claro, no sirve de mucho si no hay nadie presente con autoridad para tomar una decisión. Del mismo modo, aunque esté claro quién es el responsable de decidir, es un error convocar una reunión cuando los participantes no tienen claros sus roles. Los analistas de McKinsey han visto cómo la falta de claridad en los roles frena la productividad y genera frustración, especialmente cuando las decisiones implican actividades empresariales complejas que atraviesan los límites organizativos. La falta de claridad en la rendición de cuentas resulta especialmente costosa en una era en la que la rapidez y la agilidad confieren una ventaja competitiva.
Los participantes en una reunión pueden dividirse en cuatro roles:
Los responsables de la toma de decisiones deben ser los únicos participantes con derecho a voto y los que tengan la responsabilidad de decidir como consideren oportuno. En ocasiones, los responsables de la toma de decisiones tendrán que «discrepar y comprometerse», en palabras acuñadas por Jeff Bezos en una carta de 2017 a los accionistas de Amazon.
Asesores aportan opiniones y dan forma a la decisión. Por lo general, tienen un interés considerable en el resultado de la decisión.
Recomendadores realizan análisis, exploran alternativas, señalan los pros y los contras y, en última instancia, recomiendan un curso de acción a los asesores y a los responsables de la toma de decisiones. Cuantos más recomendadores haya, mejor, para el proceso, no para la reunión de decisión en sí.
Socios de ejecución no aportan opiniones para tomar la decisión, pero participan activamente en su implementación. Para lograr una rapidez y claridad óptimas, los socios de ejecución deben estar presentes en la sala cuando se tome la decisión, de modo que puedan imaginar cómo evolucionará la implementación a partir de dicha decisión.
¿Qué está haciendo el Foro Económico Mundial en relación con el futuro del trabajo?
Vale, ya he eliminado todas las reuniones innecesarias y he asignado un propósito concreto a cada una. ¿Y ahora qué?
Buen trabajo. Ahora puede asignar cada reunión a una de las tres categorías siguientes, y realizar cambios específicos para mejorar los resultados.
1. Reuniones de toma de decisiones. Esta categoría incluye decisiones rutinarias, como las revisiones trimestrales del negocio, así como decisiones complejas o inciertas, como las relativas a inversiones. Para tomar decisiones de alta calidad con rapidez, es fundamental precisar con exactitud quién las va a tomar. Algunas de estas reuniones pueden celebrarse de forma virtual, pero las reuniones de toma de decisiones complejas son preferibles en persona. Estas reuniones deben concluir con una decisión final (aunque no todos estén de acuerdo).
2. Reuniones de soluciones creativas y coordinación. Incluyen sesiones de innovación, por ejemplo, en apoyo de un nuevo producto, así como sesiones de trabajo rutinarias, como las reuniones diarias de seguimiento. En lugar de decir a las personas lo que deben hacer, los líderes deben procurar capacitar a los empleados para que tomen sus propias decisiones (con apoyo) y dedicar más tiempo a sesiones de coaching de alta calidad. Al igual que en las reuniones de toma de decisiones, las reuniones de soluciones creativas y de coordinación pueden ser virtuales, aunque la mayoría de las sesiones de innovación deberían celebrarse en persona. Las sesiones de innovación deben dar lugar a posibles soluciones y preparar una reunión de decisión, mientras que las reuniones de trabajo rutinarias pueden dar lugar a los siguientes pasos.
3. Reuniones de intercambio de información. La interacción en directo puede resultar útil para compartir información, especialmente cuando se requiere una perspectiva interpretativa o cuando la información es sensible. Sin embargo, a menudo se considera que las reuniones de intercambio de información tienen un valor limitado. Muchas organizaciones han optado recientemente por mejorar de forma drástica la eficiencia de las reuniones. Netflix, por ejemplo, ha limitado la duración de las reuniones a un máximo de 30 minutos y exige que las reuniones de intercambio de información unidireccional se cancelen en favor de otros mecanismos, como un memorando, un pódcast o un vlog. Los primeros datos de Netflix muestran que la empresa ha reducido las reuniones en más de un 65 % y que más del 85 % de los empleados prefiere este enfoque. El objetivo de estas reuniones debe ser aumentar la concienciación sobre la nueva información compartida en la reunión.
¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas para las videoconferencias?
Establecer las mejores prácticas para las reuniones podría parecer de sentido común, pero no suelen ponerse en práctica. Estos son algunos consejos útiles de Karin M. Reed, autora del libro de 2021 Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work:
Tiempo: Las reuniones más eficaces son las breves. En lugar de programar una llamada de dos horas con diez puntos en el orden del día, reduzca la reunión a 20 minutos con dos puntos. Existen límites en la resistencia y la capacidad de atención de las personas en el entorno virtual.
Participantes: Al determinar el número de asistentes a las reuniones de toma de decisiones, el punto óptimo está entre cinco y siete. Más de siete asistentes en cualquier reunión pueden hacer que el debate resulte inmanejable.
Aspecto: Cuide su aspecto al organizar una videoconferencia. No es una cuestión de vanidad: demuestra respeto por su interlocutor y puede ayudarle a transmitir su mensaje. Ilumine bien su rostro, pues las expresiones faciales son fundamentales para transmitir un mensaje. Y cualquier cosa que le quite atención, ya sea una conexión de audio entrecortada o una foto ridícula del tío Rupert de fondo, distraerá del mensaje.
Contacto visual: Mire la lente de la cámara cuando hable, no la pantalla. Esto va en contra de nuestros impulsos naturales, pero el contacto visual es fundamental cuando se mantiene una conversación. Y para mantener el contacto visual en una videollamada, debe mirar a la cámara.
Inclusión: Los líderes deben facilitar de forma proactiva para que todos tengan la oportunidad de expresar su opinión. Dirigirse a las personas directamente, con delicadeza y buena intención, les hace saber que es su turno de hablar. Incluso si alguien no tiene nada que añadir, se sentirá incluido.
Autores:
Aaron De Smet, socio sénior, Nueva Jersey. Aaron impulsa el crecimiento, la innovación y la agilidad organizativa, y es experto en cambio cultural, desarrollo de liderazgo, eficacia de los equipos, desarrollo de capacidades y transformación.
Patrick Simon, socio sénior, Berlín. Patrick asesora a empresas de diversos sectores en una amplia variedad de temas, con especial atención a la transformación organizativa y a la armonización del modelo operativo de una empresa con su estrategia y las exigencias del mercado.
