Las estructuras e instituciones que durante mucho tiempo han configurado cómo se define y ejerce el liderazgo están bajo una presión sin precedentes.
Cuatro miembros del Consejo Global de Futuro sobre Liderazgo del Foro Económico Mundial comparten ideas sobre cómo superar esta crisis de liderazgo.
En Davos, líderes de todo el mundo se reúnen en la Reunión Anual 2026 del Foro Económico Mundial bajo el lema «Un espíritu de diálogo».
Abundan los llamamientos a superar la crisis de liderazgo y reconstruir la confianza, pero lo que se necesita son propuestas prácticas sobre cómo hacerlo. El Consejo Global de Futuro sobre Liderazgo del Foro Económico Mundial se propone desarrollar precisamente eso e impulsar un laboratorio mundial de liderazgo para facilitar el diálogo, la colaboración y la acción, con el objetivo de abrir nuevos futuros de liderazgo que generen mejores resultados para las personas y el planeta.
En su último informe, Liderazgo de la próxima generación para un mundo en transformación: impulsar el diálogo y la acción, el Consejo propone un enfoque holístico para abordar lo que parece ser un fallo sistémico y no meramente humano: las estructuras e instituciones, las suposiciones y los rasgos que durante mucho tiempo han configurado cómo se define y ejerce el liderazgo, están bajo una presión sin precedentes. Los modelos de liderazgo que en su día se basaron en la estabilidad y la jerarquía ya no pueden sostenerse en un mundo marcado por la transformación constante, la aceleración creciente y las interdependencias complejas.
El informe subraya cuatro variables interrelacionadas, pero independientes, que configuran el ciclo de liderazgo con independencia del sector o la región: cómo se seleccionan los líderes, cómo se forman, cómo toman decisiones y actúan, y cómo se incentiva que gestionen su sucesión y su legado a largo plazo.
Para saber más sobre cómo podría llevarse a cabo este rediseño sistémico, preguntamos a Jóvenes Líderes Globales que son miembros del Consejo para compartir algunas propuestas personales y prácticas.
Sofana Dahlan, fundadora y abogada, Sofana Rabea Dahlan Law Firm, Arabia Saudí
Redefinir el liderazgo a partir de la oportunidad
El liderazgo triunfa o fracasa mucho antes de que un líder aparezca en el ámbito público. Triunfa o fracasa debido a un marco difuso, informal y a menudo no examinado que determina quién accede a los puestos de liderazgo. Este marco da forma al proceso de visibilidad, legitimidad, preparación y oportunidad de maneras que el público rara vez percibe, influido por sesgos sutiles y normas no escritas.
«Los procesos de evaluación con demasiada frecuencia confunden confianza con competencia, carisma con integridad y linaje con preparación.
Sofana Dahlan, fundadora y abogada, Sofana Rabea Dahlan Law Firm
El efecto acumulado reduce el liderazgo a patrones familiares, recompensando con frecuencia rasgos propios de un mundo que ya no existe. Los procesos de evaluación con demasiada frecuencia confunden confianza con competencia, carisma con integridad y linaje con preparación.
Por eso precisamente la selección es la solución más poderosa. Si rediseñamos cómo seleccionamos a los líderes, transformamos inherentemente el proceso de formación de líderes, ampliando los criterios de preparación. Modificamos el desarrollo del liderazgo porque la formación se alinea entonces con las exigencias de los sistemas complejos. Cambiamos la toma de decisiones porque los líderes elegidos por su coherencia, claridad y profundidad aportan esas cualidades a sus acciones. Y remodelamos el legado, porque la continuidad de un propósito no puede prosperar si el éxito se mide únicamente por el reconocimiento individual.
La selección es el momento en que se elige el futuro. Este momento nos exige resistir la tentación de personalizar el éxito y el fracaso del liderazgo y, en cambio, examinar la arquitectura que los provoca. Mejorará porque decidimos, con reflexión y valentía, rediseñar el proceso desde el inicio del liderazgo y mediante sistemas capaces de formar líderes éticamente sólidos, contextualmente inteligentes, conscientes de las dinámicas intergeneracionales y preparados para gestionar la complejidad en lugar de simplificarla en exceso.
Samar Ali, directora ejecutiva, Millions of Conversations, Estados Unidos
Dominar el arte de escuchar
Escuchar es un músculo poderoso que libera nuestro potencial humano para crecer juntos, especialmente en tiempos de incertidumbre. Es una habilidad atemporal.
Dado que la escucha se ha atrofiado en el entorno en línea actual, y muchos líderes y ciudadanos no saben del todo cómo escuchar de manera eficaz y ser escuchados con precisión entre tanto ruido, sabemos que debemos invertir en fortalecer nuestros músculos de escucha esenciales.
Escuchar es un músculo poderoso que libera nuestro potencial humano para crecer juntos, especialmente en tiempos de incertidumbre. Es una habilidad atemporal.
Samar Ali, directora ejecutiva, Millions of Conversations
Todo comienza con mantener conversaciones, una forma de diálogo, que permitan a las personas sentirse vistas al ser escuchadas. Puede darse con diversos actores en el trabajo, en el barrio, en línea o incluso durante una comida.
Es aquí donde se nos brinda la oportunidad de construir consensos que podrían dar lugar a diversos resultados posibles: problemas complejos resueltos, desacuerdos superados, ideas inspiradas, respeto ofrecido, gracia concedida, almas conmovidas, capacidad de actuar restaurada, compromisos asumidos, valores intercambiados, responsabilidad asumida, suposiciones aclaradas, lecciones aprendidas, talento desarrollado, temores mitigados, sentido de pertenencia fomentado, verdad explorada y confianza forjada.
Los líderes y las comunidades a las que sirven encontrarán en estos resultados el combustible necesario para superar eficazmente las divisiones y construir nuevos caminos que las futuras generaciones quieran seguir.
Como todo empieza por escuchar, mi organización Millions of Conversations le invita a comenzar hoy mismo a fortalecer este músculo de la escucha, suscribiendo el Compromiso de Escuchar. Nuestras raíces están en Estados Unidos y aspiramos a generar impulso en todo el mundo para que la escucha libere nuestro potencial humano para crecer juntos en todas partes.
Irina Bullara, miembro de la junta directiva, RenovaBR, Brasil
Mejorar la capacidad de decidir bajo presión
En todos los sectores y regiones, seguimos formando líderes para un mundo que ya no existe. Invertimos mucho en el dominio técnico y la autoridad formal, pero mucho menos en las condiciones reales en las que los líderes actúan hoy: incertidumbre, escrutinio público, instituciones fragmentadas y entornos en los que cada decisión conlleva un riesgo personal y colectivo.
La habilidad que definirá la próxima década no es lo que los líderes saben, sino cómo toman decisiones cuando todo está en movimiento.
Irina Bullara, miembro de la junta directiva, RenovaBR
A lo largo de mi carrera, mis lecciones más significativas surgieron del valor para asumir desafíos interdisciplinarios, situaciones en las que la resiliencia y la creatividad se pusieron a prueba repetidamente. Trabajando en la intersección del desarrollo del liderazgo político, la sociedad civil y proyectos del sector privado de gran escala, aprendí que la habilidad que definirá la próxima década no es lo que los líderes saben, sino cómo toman decisiones cuando todo está en movimiento. Liderar hoy implica tomar decisiones en contextos hostiles o ambiguos: enfrentar la polarización, la desinformación, la presión externa, las limitaciones de recursos o dilemas éticos sin una respuesta perfecta.
Para responder a esta realidad, necesitamos nuevos modelos de desarrollo que preparen a los líderes para el mundo tal como es: laboratorios de toma de decisiones bajo presión, mecanismos reales de patrocinio, simulaciones de crisis intersectoriales y espacios que cultiven la resiliencia emocional y la claridad ética.
Si la próxima era del liderazgo trata de cauces, incentivos y legado, nuestra tarea es clara: construir sistemas que ayuden a los líderes a seguir siendo valientes, lúcidos y guiados por principios, especialmente cuando es más difícil.
Otto Sonnenholzner, cofundador y director, Eslive, Ecuador
Hacia un nuevo cuadro de indicadores de impacto del liderazgo
He aprendido en el gobierno y en la empresa que incluso las intenciones más nobles son impotentes frente a incentivos desalineados. Cuando los líderes se miden por los resultados trimestrales o por un único ciclo electoral, priorizan inevitablemente lo urgente, lo visible y lo políticamente sostenible. Sin embargo, los desafíos que definen nuestro siglo —la erosión de la confianza, un planeta que se calienta, instituciones debilitadas— no pueden resolverse con un liderazgo cortoplacista y reactivo. Exigen una gestión paciente, a largo plazo y reflexiva.
Para cambiar los comportamientos, debemos rediseñar lo que recompensamos. Y esto en todos los niveles: como individuos, como sociedades, como instituciones y empresas.
Una herramienta práctica para plasmar ese rediseño podría ser un nuevo cuadro de indicadores de impacto del liderazgo, que haría que el valor duradero fuera a la vez medible y trascendente. Evaluaría si los equipos directivos se fortalecieron, se volvieron más diversos y genuinamente preparados para la sucesión durante el mandato de un líder; si las iniciativas emblemáticas siguen dando resultados cinco años después de la salida de un líder; y si las decisiones de hoy amplían o limitan las opciones disponibles para las generaciones futuras. Concretamente, un panel independiente y multisectorial, apoyado por analítica de datos e IA, podría revisar estas métricas cada cinco años, influyendo en la remuneración, las reelecciones en consejos y la reputación pública. Es importante destacar que el cuadro de indicadores podría complementarse con un cuestionario que anime a los líderes a plantearse anualmente «las preguntas difíciles» sobre si van por buen camino para lograr lo anterior.
Solo cuando los incentivos premien a los constructores por encima de los ejecutores, el liderazgo dejará de optimizar los aplausos de hoy y empezará a plantar robles bajo los que solo se sentarán nuestros nietos.
Otto Sonnenholzner, cofundador y director, Eslive
El éxito ya no consistiría en sobrevivir a las crisis ni en gestionar el ruido. Significaría dejar tras de sí sucesores capaces, instituciones resilientes y avances reales en objetivos que sobrevivan a cualquier mandato.
Solo cuando los incentivos premien a los constructores por encima de los ejecutores, el liderazgo dejará de optimizar los aplausos de hoy y empezará a plantar robles bajo los que solo se sentarán nuestros nietos. Ese es el legado que importa: sistemas que prosperen mucho después de que nos hayamos ido.
