Nunca antes el liderazgo había sido tan importante. Hoy, tendencias poderosas están transformando casi todas las industrias, y la Cuarta Revolución Industrial está trayendo una ola de tecnologías que transforman la vida cotidiana en todo el mundo y cambian nuestra forma de trabajar y relacionarnos con los demás. Mientras nos adaptamos a estos cambios, necesitamos urgentemente un liderazgo sólido que genere confianza, comprensión y transparencia.
Mi sector, el de la atención sanitaria, en particular, está experimentando un nivel de cambio sin precedentes. La población mundial está creciendo en tamaño, edad y enfermedades. Se prevé que aumente en 1.000 millones para 2025, con más de 500 millones de personas mayores de 50 años. En todo el mundo, se prevé que las muertes por enfermedades crónicas representen el 70% del total de muertes para 2025. Estos factores están ejerciendo una presión considerable sobre los sistemas sanitarios de todo el mundo. El resultado es una mayor presión sobre los precios y un cambio fundamental en la forma en que los inversores evalúan los nuevos medicamentos.
Pero el cambio no solo está ocurriendo en la atención sanitaria. Pensemos en los sectores hotelero y del transporte, donde empresas como Airbnb y Uber están revolucionando por completo el mercado y transformando las experiencias de los consumidores. De manera similar, hemos visto cómo las tecnologías móviles han transformado por completo los sectores financiero y minorista, al permitir que los clientes realicen operaciones bancarias y compren desde cualquier lugar.
Al adaptarnos a un panorama cambiante, un liderazgo sólido —y una fuerza laboral que respalde a sus líderes— será el factor más importante para determinar si una empresa puede competir y tener éxito. Esto es especialmente cierto en el sector sanitario, que además de experimentar cambios drásticos, también está sufriendo en términos de reputación. La opinión positiva sobre el sector ha disminuido de forma constante en los últimos años. Las controversias recientes de gran repercusión, especialmente las relacionadas con el precio de los medicamentos, han causado más daño.
Para no solo sobrevivir, sino prosperar en el entorno empresarial actual, los líderes deben volver a centrarse en el valor de dos maneras. La primera es el valor que una empresa aporta a la sociedad: la razón de su existencia. La industria farmacéutica debe esforzarse más por demostrar su valor, sobre todo para los pacientes que dependen de nuestros medicamentos, los profesionales sanitarios que los recetan y los inversores y gobiernos que los financian.
Un aspecto importante de esto es la forma en que nuestro sector fija los precios de los medicamentos. Hoy en día, hay un enorme desperdicio en el sistema y muchos gastos que consumen valiosos recursos sanitarios tienen un efecto mínimo en los resultados de los pacientes. Por ejemplo, con el uso adecuado de los medicamentos, los pacientes con enfermedades crónicas podrían evitar hospitalizaciones costosas y visitas a urgencias, lo que podría ahorrar 213.000 millones de dólares al sistema sanitario de Estados Unidos. En conjunto, debemos eliminar las ineficiencias examinando todos los costes del sistema y centrándonos en las intervenciones que aporten el mayor valor.
Las investigaciones indican que, si los sistemas sanitarios y los responsables de formular políticas pudieran suspender los tratamientos que no funcionan, los costes de la atención sanitaria en Estados Unidos podrían reducirse en un 25%. Debemos cambiar la conversación para centrarnos en el valor y los resultados que se obtienen, en lugar de en los costes aislados de las terapias.
En Novartis, estamos explorando formas de ajustar mejor los precios de los medicamentos a su valor. Avanzar hacia un sistema centrado en el valor que aporta un medicamento supondría un cambio fundamental en nuestra forma de hacer negocios y de pensar en nuestros productos. Para la industria farmacéutica, también implica un mayor riesgo que se le pague en función de los resultados, en lugar del número de pastillas vendidas. Muchas partes interesadas pueden adoptar una perspectiva a corto plazo y cuestionar los costes iniciales asociados a este cambio, pero es necesario pensar a largo plazo para crear un sistema sanitario sostenible.
Este cambio exigirá mayores niveles de transparencia y un diálogo abierto, y espero que los gobiernos, los organismos reguladores y los inversores se unan a nosotros para hacer realidad esta visión.
Al mismo tiempo, también debemos volver a centrarnos en el valor de nuestra fuerza laboral. No se trata solo del beneficio económico que acompaña al empleo estable, sino también del valor que los empleados aportan a la sociedad al contribuir con sus habilidades, pasiones y talentos a un propósito más amplio y significativo. Esto es especialmente cierto para la generación millennial, que representa a los futuros líderes. Según una encuesta reciente de Deloitte, el 60% de los millennials identifica el «sentido de propósito» como una de las razones por las que eligió trabajar para su empleador actual. Más que nunca, lo que representa una empresa y el impacto que tiene en la sociedad determinarán su éxito o fracaso.
Cuando me convertí por primera vez en CEO de Novartis, empecé a invitar a pacientes para que hablaran con nuestros empleados. Quería aumentar estas interacciones y destacar el impacto que nuestro trabajo tiene en la vida de personas reales. Después presentamos un programa interno, Long Live Life, para unir a nuestro personal en torno a nuestra misión y profundizar nuestro enfoque en los pacientes. También cambiamos nuestra estructura comercial para centrarnos más en los clientes.
En tiempos de cambio, se necesita un liderazgo extraordinario. Un liderazgo que no solo sostenga una organización y un sector, sino que también los prepare para liderar en el futuro. Al mirar hacia un futuro que para muchos sectores será fundamentalmente distinto de todo lo que ha existido hasta ahora, confiemos en una constante que siempre será necesaria: un liderazgo sólido centrado en el futuro.
