El liderazgo eficaz es fundamental en una era definida por términos como «permacrisis», «policrisis» y los «turbulentos años 2020».
Sin embargo, la confianza pública en el liderazgo se encuentra en un mínimo histórico, justo cuando los líderes necesitan tender puentes entre las divisiones sociales.
Los líderes que escuchan más allá de las divisiones son los más propensos a crear soluciones y alcanzar objetivos compartidos en beneficio del bien público.
«Permacrisis», «policrisis», los «turbulentos años 2020»: las descripciones que se usan para nuestra era actual son bastante sombrías. Por si fuera poco, la confianza pública en el liderazgo se encuentra en un mínimo histórico.
Sin embargo, si entendemos el liderazgo como el proceso de influir en otros para alcanzar objetivos compartidos, a la vez que facilitamos los esfuerzos individuales y colectivos en beneficio del bien público, nunca ha sido tan necesario como hoy.
El cambio climático, los conflictos armados y las disrupciones tecnológicas de ritmo acelerado son solo algunos de los desafíos que requieren una acción colectiva. Además, exigen líderes con amplio respaldo que puedan tender puentes entre las divisiones sociales y ofrecer soluciones convergentes en tiempos de polarización.
Aunque todo el mundo parece saber intuitivamente qué constituye un buen liderazgo, los líderes de todo el mundo tienen dificultades para afrontar eficazmente esta permacrisis, lo que refuerza el ciclo de creciente desconfianza hacia los líderes.
La pérdida de confianza es cada vez más generalizada
La pérdida de confianza hacia los líderes de organizaciones que hemos observado desde 2019 parece ser generalizada. Según el Barómetro de Confianza de Edelman 2025, el 68 % y el 69 % de las personas afirman creer que los líderes empresariales o gubernamentales, respectivamente, engañan a la gente.
Y según la misma fuente, no solo el 61 % de las personas encuestadas manifiesta un nivel de agravio moderado o alto contra los gobiernos y las empresas. Más de la mitad (53 %) de quienes manifiestan un nivel alto de agravio también afirman tener una mentalidad de suma cero. Es decir, creen que lo que beneficia a otro grupo de la sociedad (uno que sostiene opiniones diferentes) inevitablemente se produciría a costa de su propio grupo.
Todo esto pone de manifiesto que los bandos opuestos son difíciles de conciliar en un mundo en permacrisis y no están dispuestos a converger hacia soluciones compartidas, porque consideran que sus respectivas soluciones son incompatibles, lo que genera bloqueos a costa de la sociedad, la seguridad, la prosperidad y el planeta.
Solo en los últimos meses, Francia ha visto cómo los partidos políticos no logran converger hacia una visión política común, mientras que en Estados Unidos ocho de cada 10 votantes estadounidenses afirman que los dos bandos del panorama político no solo discrepan sobre planes y políticas, sino también sobre hechos básicos. A medida que se reduce la base común de hechos de la sociedad, también se debilita la realidad compartida que permite prosperar a la cohesión social, la solidaridad y una visión común del futuro.
En este contexto actual, los líderes no solo tienen la tarea de encontrar soluciones, sino que, más que nunca, necesitan cocrear esas mismas soluciones en todo el espectro político y con quienes están directamente afectados.
Gestionar las diferencias de opinión es clave para recuperar la confianza
Gestionar visiones divergentes, destilar intereses compartidos y encontrar vías pragmáticas de avance será fundamental para reconstruir la confianza entre grupos de la sociedad, sectores e incluso países.
Por contraintuitivo que parezca, al escuchar a los distintos bandos y buscar integrar las visiones e intereses de grupos aparentemente opuestos, el espacio para la acción de liderazgo se amplía en lugar de reducirse. Los líderes que escuchan pueden abrir espacios para soluciones más grandes que las de cada bando por separado.
Un ejemplo sólido de ello es la labor de Nelson Mandela. El estadista mundial y primer presidente de Sudáfrica elegido democráticamente dejó valiosas lecciones sobre cómo liderar en tiempos de crisis.
Encarnó un sentido de autoridad moral y una visión de cómo los sudafricanos podían imaginar y crear nuevas formas de convivir pese a un pasado dividido. Mandela, a pesar de algunas críticas, optó por apoyar la unidad nacional frente a la represalia tras el apartheid, lo que mostró su visión a largo plazo de paz y estabilidad.
Aunque era muy analítico y estratégico en su toma de decisiones, también mostró humildad, escuchando diversas perspectivas en la elaboración de la constitución sudafricana, mundialmente reconocida, y reconoció que el cambio puede ser caótico, pero aun así producir resultados justos si todos se unen para hacer el duro trabajo de tender puentes entre divisiones.
Aunque Mandela combinó carisma y liderazgo, existe desde hace tiempo una confusión generalizada entre el liderazgo, por un lado, y el carisma o la ambición personal, por otro, que es necesario desentrañar.
Escuchar es crucial para un liderazgo eficaz
Así, escuchar se ha convertido en la habilidad más subestimada, pero crucial, del liderazgo eficaz debido al impacto positivo que tiene en la creación de confianza y en la construcción de puentes.
Los líderes que escuchan pueden recopilar perspectivas y datos de distintos actores y puntos de vista para fundamentar sus estrategias y decisiones, y son capaces de crear culturas inclusivas que favorecen aún más la construcción de confianza.
Estas culturas requieren también transparencia y coherencia, tanto en la forma en que se toman las decisiones como en la forma en que se aplican. Un buen ejemplo de por qué esto es importante es que el entonces primer ministro británico Boris Johnson y su equipo vulneraron las normas de confinamiento durante el escándalo Partygate, y perdieron la confianza de los votantes por no aplicarse a sí mismos las normas que pretendían imponer a los demás.
Huelga decir que escuchar se vuelve cada vez más complejo para los líderes. Navegar en un entorno de toma de decisiones que se acelera y se compone de múltiples capas exige que los líderes gestionen y filtren la enorme cantidad de información, procesen datos y los utilicen como palanca para respaldar sus conversaciones y convencer a sus audiencias.
Pese a las dificultades que las crisis de salud pública o económicas han supuesto para los datos y la ciencia, el respaldo empírico y las pruebas solo pueden aumentar la confianza y favorecer el compromiso a corto plazo, si los beneficios son claros a largo plazo.
Por último, construir confianza mediante la escucha, las pruebas, la transparencia y la coherencia no garantiza automáticamente que las soluciones siempre obtengan un amplio apoyo. En el contexto de la permacrisis, la respuesta adecuada a largo plazo puede resultar difícil e impopular, lo que tienta a los líderes a optar por soluciones a corto plazo para complacer a las personas de las que dependen, ya sean electores, accionistas u otro tipo de partidarios.
Desde la quiebra de Lehman Brothers hasta el escándalo de las emisiones de Volkswagen, observamos un patrón de líderes que optan por soluciones fáciles y se niegan a renunciar a modelos rentables pero excesivamente arriesgados o incluso dañinos.
Revertir la crisis de liderazgo
Sin embargo, saber alternar y combinar la orientación a largo plazo con la reactividad a corto plazo es crucial para navegar la permacrisis.
La ex primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Arden, supo generar confianza a largo plazo. Aprovechó la confianza que había construido para afrontar los atentados terroristas de Christchurch en 2019, compartiendo por un lado el dolor del país y endureciendo con rapidez la legislación sobre armas por otro, y más tarde la pandemia de COVID. Aunque este capital de confianza acabó agotándose, el ejemplo de Ardern pone de relieve los beneficios a largo plazo de construir relaciones positivas con los ciudadanos.
¿Cómo está mejorando el Foro Económico Mundial el sistema financiero mundial?
El Centro de Sistemas Financieros y Monetarios reúne a líderes para comprender la transformación de los sistemas financieros mundiales, desde la sostenibilidad y la resiliencia hasta la innovación y la digitalización.
Al fomentar la cooperación y la perspicacia, el Centro ayuda a los socios a alinear los sistemas financieros con la estabilidad económica a largo plazo y la prosperidad compartida.
Revertir la crisis de liderazgo no es, sin duda, una tarea fácil ni responsabilidad de un solo líder. De hecho, muchos de los desafíos de la policrisis y la permacrisis perdurarán más allá de esta década; basta pensar en el cambio climático o la salud pública.
Sin embargo, con líderes capaces de abrir nuevos espacios para soluciones escuchando más allá de las divisiones y proponiendo soluciones movilizadoras respaldadas por evidencias, equilibrando las ganancias a corto plazo con los verdaderos beneficios a largo plazo y aplicando transparencia y coherencia en sus propias acciones, podríamos despertar ese tipo de liderazgo que vuelve a fortalecer la confianza y puede alcanzar objetivos compartidos en beneficio del bien público.
