Un nuevo análisis examina si penalizar el bajo rendimiento o recompensar el buen rendimiento es un incentivo más eficaz.
Los investigadores constataron que las penalizaciones se traducían en un mejor rendimiento al mes siguiente.
Sin embargo, la sensibilidad a las penalizaciones o a los bonos disminuye con el tiempo, y existe un punto de inflexión a partir del cual los bonos resultan más eficaces.
¿Deben las organizaciones penalizar a los empleados que no alcanzan los objetivos o limitarse a recompensar el buen desempeño? No es una cuestión trivial, ya que los incentivos económicos son una parte importante del conjunto de herramientas de los empleadores. Wim van der Stede y sus colegas han encontrado pruebas de que, cuando se penaliza a un empleado, su rendimiento mejora al mes siguiente. Sin embargo, también constata una sensibilidad decreciente tanto a las penalizaciones como a los bonos a medida que aumentan las cantidades. Este fenómeno se produce más rápidamente en el caso de las penalizaciones, lo que genera un punto de inflexión a partir del cual los bonos resultan más eficaces.
En lo que respecta a los incentivos económicos, existe la suposición generalizada de que los bonos funcionan mejor que las penalizaciones y, de hecho, en la práctica, las organizaciones rara vez aplican penalizaciones. La postura general es que los empleados no deben “pagar” por un mal desempeño; en su lugar, simplemente no deberían percibir una recompensa que habrían podido obtener si su rendimiento hubiera sido mejor. Además, en la práctica, las empresas no pueden pedir fácilmente ni legalmente a sus empleados que “les paguen”, salvo quizá en forma de “reembolsos” (clawbacks) de bonos obtenidos fraudulentamente (pero claramente no merecidos) como resultado de haber “maquillado las cuentas” u otros tipos de trampas.
Pero esas no son las “penalizaciones” a las que me refiero al hablar de incentivos. En términos de incentivos, si existen penalizaciones, normalmente no se “pagan”, sino que se “descuentan” de los bonos obtenidos (u otras cantidades que superan el salario base y que se “acumulan”, y cuyo saldo puede subir o bajar). Así pues, las penalizaciones en los esquemas de bonos (malus) se traducen en reducciones de la remuneración en lugar de pagos per se.
Y, por supuesto, está también el aspecto conductual. Aunque los bonos son más frecuentes que las penalizaciones en el trabajo, si es que existe alguna penalización, todos estamos muy familiarizados, como individuos, con una combinación de recompensas y castigos, sobre todo durante la infancia. (¿Recuerdan aquellas ocasiones en que llegaban a casa con un “mal” boletín de calificaciones?) La literatura conductual (en economía, educación y muchos otros campos) demuestra que los castigos pueden (aunque no incondicionalmente) generar respuestas conductuales productivas, ya sean acciones correctivas, un mayor esfuerzo o un mejor rendimiento posterior. Así pues, desde un punto de vista teórico, tanto los mecanismos de refuerzo positivo como los negativos pueden ser eficaces y “motivar” un cambio de conducta (o un mejor rendimiento, por ejemplo). Dicho esto, el conjunto de pruebas también sugiere que, aunque los seres humanos responden tanto a la perspectiva de una recompensa como al temor a un castigo, en igualdad de condiciones, probablemente lo más prudente sea optar por la motivación derivada de la perspectiva de recibir recompensas, que es una experiencia positiva, en lugar de la derivada de las penalizaciones, que es una experiencia negativa.
Pero, en realidad, ¿qué es una “penalización”? En el trabajo, a menudo se percibe que ya existe cuando se “deja de percibir” un bono. Si los bonos fueran “obtenibles” y, sobre todo, si se esperaran, perder la oportunidad de obtener uno ya resulta bastante malo, ¿verdad? Así pues, no es estrictamente necesario “quitar dinero” a los empleados para que se sientan penalizados. Piénsese en ello como penalizaciones “implícitas”. Por tanto, en las organizaciones, el diseño eficaz de sistemas de incentivos que incluyen penalizaciones explícitas se entiende poco, sobre todo porque son poco frecuentes y se evitan, pero también porque son complejos: no solo desde el punto de vista conductual (¿funcionan las penalizaciones?), situacional (si es así, ¿en qué circunstancias?) y práctico, es decir, incluso cuando son viables, ¿qué efectos tienen, por ejemplo, en las relaciones laborales?
En una investigación de 2020, mis coautores y yo nos propusimos examinar estas cuestiones utilizando un conjunto de datos único, procedente de 543 trabajadores de línea de producción de una fábrica de chips electrónicos en China, que contenía sus datos de rendimiento y sus ingresos mensuales durante un período de unos dos años. De forma inusual, la remuneración total incluía tanto bonos por buen rendimiento (número de tareas completadas por encima de un objetivo establecido) como penalizaciones por baja velocidad y trabajo de baja calidad. (Y, como se mencionó anteriormente, las “penalizaciones” en este caso también se aplicaban como “deducciones”; es decir, la legislación laboral china establece que la remuneración no puede ser inferior al salario base y, por tanto, las penalizaciones solo pueden deducirse de las horas extraordinarias y los bonos de los trabajadores).
En resumen, comprobamos que el efecto de una penalización en un mes es inicialmente más significativo para el rendimiento de los empleados en el mes siguiente. Es decir, aunque tanto los bonos como las penalizaciones provocaron un aumento de la productividad, por cada RMB1 de penalización que recibía un trabajador, su ritmo de trabajo aumentaba en más de una mitad adicional en comparación con el mismo importe en forma de bonos.
No obstante, existe una sensibilidad decreciente tanto a las penalizaciones como a los bonos a medida que aumentan las cantidades, pero este fenómeno se produce más rápidamente en el caso de las penalizaciones, lo que genera un punto de inflexión a partir del cual los bonos resultan más eficaces. En concreto, en este conjunto de datos, cuando un bono alcanza alrededor del 12 % del salario base de un trabajador, tiene un efecto mayor sobre el rendimiento que las penalizaciones del mismo importe.
Esa es la primera trampa. Aunque observamos un efecto inicial más fuerte sobre el esfuerzo y el rendimiento posteriores en el caso de las penalizaciones que en el de los bonos, la sensibilidad marginal de las penalizaciones disminuye más rápidamente que la de los bonos, de modo que el efecto marginal de un bono acaba superando al de una penalización a medida que aumenta su valor. Así pues, dicho sin rodeos, este es uno de esos casos en los que, cuando algo es bueno, no debe inferirse que (siempre) más de ello también sea bueno.
Pero incluso dentro del rango “bueno” existe una segunda trampa. Es decir, aunque las penalizaciones pueden ser un medio eficaz para mejorar el rendimiento posterior dentro de cierto rango, hay varias razones por las que los empleadores deberían ser cautelosos al imponer penalizaciones. De hecho, también comprobamos que las penalizaciones tenían un efecto en la rotación de empleados, y que los trabajadores altamente cualificados eran especialmente más propensos a marcharse tras recibir una penalización. Así pues, está claro que, aunque las penalizaciones pueden ser un estímulo eficaz para mejoras inmediatas de la productividad hasta cierto punto, a los empleados no les gustan. Y aquellos a los que una empresa menos quiere perder pueden responder a ellas de la forma más adversa y abandonar la empresa.
En conjunto, demostramos que, en un contexto determinado (en este caso, el trabajo de tipo manufacturero) y hasta cierto punto, las penalizaciones pueden funcionar como un “incentivo”. Sin embargo, el uso de penalizaciones también puede tener “consecuencias no deseadas” a más largo plazo para la motivación, la retención del personal y la calidad de la plantilla. Por tanto, existen importantes compensaciones que deben gestionarse al diseñar sistemas de incentivos eficaces. Una calibración deficiente de estas compensaciones produce consecuencias no deseadas. Pero las empresas tampoco quieren permitir que la baja eficiencia y el trabajo de mala calidad persistan. Cómo motivar “de forma óptima” a los empleados sigue siendo un reto considerable, pero es uno que ninguna organización puede permitirse ignorar.
