En materia de gestión del cambio, todavía se recurre con frecuencia a teorías formuladas en la década de 1970.
Esta mentalidad anticuada refuerza la idea de «Yo gestiono, tú cambias», pero la gente suele resistirse cuando se le impone un cambio.
Para lograr un cambio sostenible, hay que conseguir el compromiso de toda la organización.
Se ha escrito mucho sobre la resistencia al cambio y la gestión del cambio, pero gran parte de los consejos al respecto refuerzan la vieja mentalidad de que el cambio se hace a otra persona, «Yo gestiono. Tú cambias». La mayoría de las personas entran en modo de lucha o huida cuando se les impone un cambio. Múltiples estudios muestran que, ante cambios turbulentos, las personas se vuelven más cínicas, negativas y desconfiadas, y son más propensas a desvincularse.
En consecuencia, las iniciativas de cambio suelen carecer de continuidad. Si la gente no acepta el cambio porque está convencida de que nada cambiará, probablemente tenga razón: es un círculo que se refuerza a sí mismo. Esto no significa que sus dudas no estén justificadas ni que deban aceptar el cambio de inmediato. A menudo, el escepticismo es una respuesta racional ante un cambio prometido, porque ningún cambio garantiza el éxito.
¿Se debe esta percepción al historial de la organización? ¿O a sus líderes? Solo uno de cada tres directivos puede nombrar las fortalezas de sus empleados y el 60 % de los directivos afirma que «no tiene tiempo» para tratar a sus empleados con respeto. Así que, si los directivos no trabajan con sus empleados ni en beneficio de ellos, ¿por qué habría de tener peso un cambio para quienes se ven afectados por él?
Abordar el aspecto humano de la gestión del cambio
Algunos de los modelos de gestión del cambio que utilizamos se remontan a la década de 1970. Los enfoques, entre ellos McKinsey 7-S, ADKAR o el modelo de Lewin, presentan el cambio como un proceso estructurado, en lugar de como una condición orgánica y en constante evolución, impulsada por las percepciones y las mentalidades. Estas ideas anticuadas pueden generar cambios temporales, pero un cambio sostenible requiere un compromiso emocional auténtico. La pregunta más adecuada es: ¿el cambio es un problema de comunicación, de procesos o de cultura?
Existe el proceso de cambio desde una perspectiva operativa y existe el cambio desde una perspectiva humana. Estas son cinco maneras de abordar el aspecto humano de la transformación organizacional:
1. Vincular el cambio con los cambios deseados
El cambio del momento no es el único. A menudo, las organizaciones también tienen cambios pendientes que son demasiado complejos para abordar. Afrontarlos es lo que genera confianza en el cambio que se desea impulsar. Los empleados que han vivido varias iniciativas de cambio son escépticos y, con frecuencia, esperan a ver qué sucede antes de mostrar su apoyo.
Si puedes vincular tu iniciativa de cambio prioritaria con otros cambios pendientes, tendrás mucho ganado. Integrar necesidades de cambio de larga data en las iniciativas actuales aumenta la credibilidad y refleja la capacidad de una organización para reconocer y responder a los problemas de primera línea.
2. Empezar por las personas influyentes, no solo por los líderes
Al implementar un cambio, lo habitual es asegurarse de que los líderes estén a favor. Sin embargo, muchas organizaciones pasan por alto a las personas que no ocupan puestos de liderazgo en los procesos de gestión del cambio pero que, aun así, influyen en la cultura de la empresa. Pueden ser mandos intermedios, personal clave de ventas o recepcionistas. Estas personas influyentes informales moldean los comportamientos de la organización gracias a su influencia, inteligencia, capacidad para establecer contactos o el respeto que inspiran dentro de la empresa.
Estas personas pueden determinar el éxito o el fracaso de la adopción del cambio. Involucrarlas desde el principio genera confianza en toda la organización y sienta las bases del cambio en voces fiables. Es posible que las personas influyentes de la organización no tengan poder formal, pero sí poder informal, con el que impulsan la estructura social de la organización.
3. Dar a todos la oportunidad de asumir un compromiso
Cuando las personas tienen la oportunidad de dar forma a un cambio, es mucho más probable que lo acepten. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados no solo su opinión, sino que participen contribuyendo a un aspecto o resultado concreto, se apela a sus motivaciones y a su sentido de realización.
Aunque se recomienda pedir la opinión de los empleados o celebrar una asamblea para recoger distintas perspectivas, estos enfoques rara vez se traducen en acciones que pasan a formar parte del plan de cambio establecido. Más a menudo, se utilizan para proteger a los directivos: se presentan decisiones ya tomadas junto con comentarios de los empleados obtenidos en ejercicios de consulta que validan lo que ya estaba decidido. En su lugar, presenta el cambio propuesto en una serie de conversaciones en grupos pequeños, donde los empleados puedan hacer críticas constructivas, proponer ideas para cambiarlo y encontrar vías para participar. Esto les permite conectar con el cambio a nivel personal, destacar entre sus compañeros y sentir que pertenecen a algo más grande que ellos mismos.
4. Designar a una persona facilitadora neutral de la cultura para gestionar el cambio eficazmente
Cuando el CEO o el equipo directivo encabeza el cambio, las preocupaciones y preguntas individuales se canalizan hacia los supervisores directos. Cuando surgen conflictos entre departamentos, se desata una lucha de poder. Los equipos con mayor influencia política maniobran para que se prefiera su perspectiva frente a otras, tanto si beneficia al cambio en su conjunto como si no.
Incorporar a una tercera parte puede neutralizar las intrigas, las maniobras y las luchas internas en la oficina. En funciones de moderador, responsable de implicación y consejero, puede recurrir a su Gordon Ramsey o Tony Robbins interior para abordar los problemas de frente y motivar mediante la atención individual. Esto garantiza decisiones equilibradas cuando surge el desacuerdo y ayuda a eliminar los sesgos internos.
5. Encarnar los comportamientos que respaldan el cambio
A menudo, el cambio se presenta como un espectáculo para la galería. Logotipos, carteles, pegatinas y camisetas: material para generar compromiso y entusiasmo por el cambio organizacional. Pero, como un silbato para perros, los empleados saben qué señales transmite y esperarán a que pase el entusiasmo y todo vuelva a la normalidad.
En lugar de disimular el cambio con regalos superficiales, demuestra con acciones lo que representa. Orienta el cambio hacia una mayor contribución a la comunidad o tradúcelo en comportamientos concretos, desde horas remuneradas de voluntariado hasta donaciones igualadas por la empresa. Al ofrecer ejemplos de comportamientos que representan el cambio, los líderes lo transforman de algo que se anuncia en algo que se lleva a la práctica. Esto también sienta las bases para los comportamientos de los empleados a medida que avanzan en el proceso de cambio.
Crear una serie de estrategias de microcambios
En su lugar, divide las iniciativas de cambio en una serie de microcambios. Manteniendo intacto el mensaje central, comunica las distintas etapas en las que se llevará a cabo el cambio. Estas pueden incluir hitos, fases o cualquier método de segmentación que muestre el avance hacia el objetivo general y genere una sensación de logro y progreso. Estos microcambios también crean impulso interno, hacen que el progreso sea alcanzable a corto plazo y mantienen la atención puesta en el largo plazo.
El cambio nunca es fácil, pero la manera de abordarlo influye mucho en que se acepte o se rechace. Aunque cada organización y cada contexto son diferentes, el comportamiento humano indica que para generar compromiso se necesitan conexión emocional, dedicación, tiempo y refuerzo positivo.
