Los inadaptados, los rebeldes, los alborotadores, las piezas redondas en los agujeros cuadrados, quienes ven las cosas de otra manera. No les gustan las normas y no respetan el statu quo. Puedes citarlos, discrepar de ellos, glorificarlos o denigrarlos. Lo único que no puedes hacer es ignorarlos. — Steve Jobs
La mayoría de nosotros, como Steve Jobs, nos hemos cruzado con inadaptados en el trabajo y quizá hayamos sentido nosotros mismos que, de algún modo, no encajamos en nuestro entorno laboral. Durante décadas, numerosos estudios han explorado cómo encajan las personas en su entorno de trabajo, y han constatado que un buen encaje conduce a resultados organizativos positivos, como la satisfacción laboral y la productividad. Sin embargo, se ha investigado poco sobre lo que hacen las personas cuando no encajan en el trabajo.
Para investigarlo, llevamos a cabo un estudio en dos fases en el Reino Unido y en Estados Unidos, en el que pedimos a los empleados que describieran cómo experimentan el desajuste y qué hacen al respecto. Realizamos entrevistas con personas de sectores y ocupaciones diversos para responder a estas preguntas.
La forma en que las personas se dieron cuenta de su desajuste variaba. Individuos del Reino Unido y de Estados Unidos describieron como detonantes del desajuste la incorporación de nuevos directivos o compañeros, la reestructuración de la empresa y los ascensos a nuevos puestos. Otros mencionaron cambios en la cultura y las prácticas de las organizaciones, y la toma de conciencia gradual de que los valores declarados, que en su día les atrajeron, no eran los valores vigentes en esas empresas.
Descubrimos que algunos solo tomaron conciencia del desajuste después de que sus compañeros los trataran como tales. Una empleada sintió que la habían “etiquetado como un bicho raro” tras compartir sus intereses externos con sus compañeros. Los colegas también enviaban señales de desajuste cuando las personas no se comportaban como se esperaba: “según las características estereotípicas de un contable, yo sería una inadaptada. Y esto es solo un comentario que me han hecho”. Incluso comentarios sencillos que llamaban la atención sobre las diferencias, como “Es realmente agradable tener a alguien aquí que no es como todos los demás”, bastaron para que nuestros participantes cuestionaran su encaje.
El desajuste también surgió cuando los supervisores comunicaban a las personas que no cumplían las expectativas de rendimiento. Como relató una participante, “[mi supervisora] me entregó una lista de dos páginas con los comportamientos que quería ver en mí. Soy una persona orientada a objetivos y me gusta pensar que siempre hago un trabajo realmente excelente y, sinceramente, no veía nada malo en lo que hacía”. Esta persona se vio sorprendida por una evaluación negativa del rendimiento que sugería que no cumplía las exigencias de su puesto. Hasta ese momento, había sentido que encajaba bien.
Los entrevistados nos contaron lo penoso que resultaba experimentar el desajuste en el trabajo, pero, sorprendentemente, la mayoría experimentaba simultáneamente un buen encaje con otros aspectos de su entorno laboral. Por ejemplo, algunos describieron un buen encaje con su puesto, pero un desajuste con compañeros o supervisores. Los empleados hablaron del encaje como un estado sujeto a cambios frecuentes y a una reevaluación. Los participantes presentaron el desajuste como un problema que intentaban resolver y utilizaron una gran variedad de estrategias para abordarlo. Identificamos tres respuestas generales al desajuste: resolución y enfoques de búsqueda de alivio representan el extremo más positivo, y resignación como el extremo más negativo del espectro.
El desajuste puede resolverse abandonando el puesto y encontrando otro empleo. En ambos estudios, marcharse fue una de las primeras opciones consideradas; sin embargo, la mayoría la descartó por inviable o indeseable. En cambio, muchos intentaron resolver el desajuste cambiando el entorno. Por ejemplo, algunos adaptaron su puesto a sus competencias. Otros buscaron cambiarse a sí mismos, tras concluir que su propia conducta había contribuido al desajuste. Lo hicieron a través de la introspección, a veces con la ayuda de mentores, lo que tenía la ventaja añadida de facilitar el desarrollo personal. El cambio personal fue a menudo una estrategia eficaz para resolver el desajuste, aunque requirió un esfuerzo y un tiempo considerables.
A diferencia de la resolución, las estrategias de búsqueda de alivio son defensivas y persiguen mitigar los sentimientos negativos derivados del desajuste, en lugar de eliminar sus causas subyacentes. Por ejemplo, algunas personas actuaban como si encajaran, adoptando comportamientos y un lenguaje que daban la impresión de que encajaban en el trabajo. Quienes hicieron estos cambios superficiales en su conducta los vieron como soluciones temporales para aliviar el malestar provocado por el desajuste. Otros buscaron alivio enfatizando y centrándose en los aspectos positivos del trabajo. Varios participantes fueron bastante explícitos al afirmar que sus compañeros eran lo único que les impedía marcharse, mientras que otros se apoyaban en su sentido de vocación. Sin embargo, estas estrategias de alivio pueden aumentar el estrés debido a la sensación de no poder “llevar [su] yo auténtico al lugar de trabajo”.
Muchos participantes lograron resolver o mitigar el desajuste, pero cuando este resultó finalmente irresoluble, las estrategias de resignación se convirtieron en la última línea de defensa. La resignación se manifestó de dos formas: distanciamiento y orgullo por el desajuste. Quienes se distanciaron creían que el cambio del entorno era imposible y que el cambio personal no era deseable ni factible. Así, renunciaron a intentar mejorar su encaje y se resignaron a su situación. No obstante, hubo quienes se enorgullecieron de su desajuste. Presumían de no querer ser como otros empleados que hacían lo que fuera necesario para encajar: “Veo a través de los juegos y no quiero jugarlos”. Cuando los participantes reinterpretaron el desajuste como una fuente de orgullo, a menudo lo hicieron tras intentos infructuosos de resolverlo o aliviarlo. No sorprende que, en las entrevistas de seguimiento, supiéramos que estos empleados solo sintieron alivio cuando finalmente se presentó una oportunidad de marcharse.
Encajar no parece resultar fácil para la mayoría de las personas, sino que depende de procesos activos y esforzados que requieren reflexión, adaptación y una gran dosis de perseverancia.
Los directivos deben ser conscientes de los cambios necesarios para que las personas encajen. El desajuste no es insuperable y, a menudo, pequeñas modificaciones en las exigencias del puesto pueden ayudar. Pero si se pide a las personas que cambien sus valores o su ética, los directivos pueden crear inadaptados orgullosos que resienten la organización. Proponemos implicar a los empleados animándolos a expresar sus inquietudes. Esto puede resolver su sensación de desajuste, del mismo modo que fomentar la expresión auténtica de sí mismos en los recién llegados mejora la retención. Las organizaciones pueden beneficiarse de estos desajustes si adoptan los cambios propuestos por empleados que cuestionan el statu quo.
