Los modelos de liderazgo basados en compensaciones claras, entornos predecibles y control jerárquico ya no son suficientes en un mundo disruptivo.
Los líderes deben desafiar la planificación lineal y adaptarse para operar en una economía marcada por guerras comerciales, avances en IA y desafíos climáticos.
Ahora, el imperativo debe ser construir organizaciones que no busquen eliminar las tensiones, sino que estén estructuradas para trabajar con ellas.
Los modelos de liderazgo en los que han confiado muchos directivos (basados en compensaciones claras, entornos predecibles y control jerárquico) ya no son suficientes en un mundo definido por la contradicción.
Hoy, los líderes operan en una economía marcada por guerras comerciales, avances en inteligencia artificial y fenómenos meteorológicos extremos, desafíos sistémicos que desafían la planificación lineal y recompensan la adaptabilidad por encima de la certidumbre.
En el Foro Económico Mundial, en la Reunión Anual de los Nuevos Campeones de Tianjin, China, estas transformaciones fueron muy visibles. En un escenario, los ponentes abordaron el auge del proteccionismo, el endurecimiento de las fronteras y una economía global fragmentada en bloques rivales, mientras que en los pasillos, los emprendedores y los innovadores se centraban en la velocidad, la experimentación y la construcción de alianzas más allá de las fronteras, en lugar de levantar muros.
No son dos mundos. Es uno solo. Y están chocando.
Esta paradoja no es una anomalía temporal. Es la nueva normalidad.
Ya sea que las empresas decidan dónde contratar, dónde almacenar sus datos o dónde fabricar sus productos, las decisiones a las que se enfrentan ya no tienen respuestas claras. Las compensaciones que antes guiaban la estrategia se están desmoronando.
Los líderes deben diseñar para la contradicción
Los líderes deben ahora mantener objetivos en conflicto al mismo tiempo: crecer a nivel global sin dejar de estar muy atentos a los mercados locales; ofrecer una dirección clara desde la cúpula dando a los equipos la autonomía para actuar con rapidez; gestionar operaciones ajustadas sin sacrificar la holgura que genera resiliencia cuando estalla una disrupción.
En cambio, el imperativo ahora es diseñar para la contradicción: construir organizaciones que no busquen eliminar las tensiones, sino que estén estructuradas para trabajar con ellas.
Todo empieza con una forma diferente de pensar. Cuando las cadenas de suministro se rompen, la IA reescribe los empleos y ningún mercado se mantiene estable durante mucho tiempo, las antiguas compensaciones entre eficiencia y resiliencia, o entre velocidad y control, suelen ser falsas. Intentar resolver la tensión puede dejarte más débil en ambos frentes.
Algunas tensiones no están destinadas a resolverse. Deben mantenerse de forma deliberada. Esto no es vacilación; es lo que permite a las organizaciones mantenerse flexibles, aprender rápidamente y actuar con claridad cuando todo a su alrededor es inestable.
En definitiva, la paradoja es la estrategia.
Este pensamiento paradójico fue evidente durante todo el Summer Davos. Mientras los paneles oficiales se centraban en las «economías fortaleza», los aranceles y los bloques comerciales, las empresas hablaban simultáneamente de cómo colaborar, avanzar más rápido, aprender de los mercados locales y adaptarse sobre la marcha. Una marca global de bebidas describió el lanzamiento rápido de un nuevo producto, no renunciando al control, sino permitiendo que los equipos locales tomaran decisiones con rapidez, manteniendo al mismo tiempo la alineación en lo que importaba.
Estos ejemplos ya no son casos marginales. Son el modelo para liderar a través de la contradicción.
En ninguna parte es más evidente el pensamiento paradójico que en la evolución de los modelos globales de producción. Lo que comenzó como offshoring (trasladar la producción a países de bajo coste) evolucionó hacia el nearshoring con la COVID-19, cuando las empresas acercaron sus operaciones a casa para reducir riesgos. Después llegó el friendshoring: trasladar las cadenas de suministro a países políticamente afines en medio de tensiones geopolíticas.
Actualmente, muchas empresas están adoptando lo que algunos llaman X-shoring: una combinación flexible de los tres, diseñada para equilibrar coste, velocidad y estabilidad, en lugar de depender de un único modelo. Algunas empresas están llevando la lógica del X-shoring aún más lejos, al replantearse qué debería impulsar, en primer lugar, las decisiones de ubicación.
Ahora se trata de equilibrar varias cosas a la vez: crear capacidad de respaldo en distintas regiones que pueda activarse cuando sea necesario (temporal-shoring), ubicar equipos donde ya existe el talento adecuado (skill-shoring) y reducir las emisiones eligiendo rutas de suministro con menor huella de carbono (carbon-shoring).
Todas estas corrientes convergen hacia lo que algunos denominan right-shoring: una distribución de operaciones en todo el mundo más estratégica y dinámica, no basada en la ideología ni solo en el coste, sino en la lógica funcional de lo que mejor encaja, y dónde.
Tensiones que las empresas deben aprender a gestionar
El objetivo no es encontrar el modelo perfecto, sino diseñar para la contradicción. Considere tres tensiones que las empresas están aprendiendo a gestionar, no a resolver:
Resiliencia frente a eficiencia: Las cadenas de suministro solían construirse para la velocidad y el coste: mantener el inventario bajo y todo en movimiento. Ahora, más empresas están añadiendo capacidad de respaldo, aunque en el papel parezca un despilfarro. Lo que antes parecía holgura es ahora lo que mantiene las operaciones en marcha cuando surgen problemas.
Centralizado frente a localizado: Más empresas están distribuyendo la producción en distintas regiones, no necesariamente porque se estén apartando de la globalización, sino porque a menudo necesitan que funcione de otra manera. Dejar que los equipos locales tomen decisiones puede, de hecho, fortalecer las operaciones globales, aunque implique ceder algo de control en el centro.
Optimización frente a opcionalidad: En lugar de buscar una única configuración perfecta, las empresas están utilizando ahora una combinación de estrategias: producir en distintos países, acercar algunas operaciones a casa y almacenar datos en varias regiones. En mercados inciertos, la opcionalidad supera a la rigidez.
Las paradojas no desaparecen. Deben comprenderse, revisarse y gestionarse con el tiempo. La habilidad no consiste en encontrar la respuesta perfecta, sino en aprender lo bastante rápido como para seguir el ritmo del cambio.
En el Summer Davos, algunas de las empresas más visionarias no se centraban en controlar cada parte de su negocio, sino en crear sistemas en los que otros (equipos, usuarios, socios) pudieran adaptarse y responder con rapidez. Tencent, propietaria de WeChat, por ejemplo, ha crecido hasta convertirse en una empresa de 580.000 millones de dólares al construir plataformas que permiten que su red evolucione de abajo arriba, en lugar de recibir órdenes desde la cúpula.
Este tipo de diseño refleja un cambio más profundo en el liderazgo: alejarse de la búsqueda de respuestas perfectas y avanzar hacia la gestión de necesidades opuestas al mismo tiempo. ¿Y la parte más difícil? Mantenerse en el caos el tiempo suficiente para aprender de él. El error no es la tensión en sí. Es intentar borrarla. La paradoja no es un problema que resolver. Es el entorno en el que estamos llamados a liderar.
