El decano de Wharton, Geoffrey Garrett, ofrece una perspectiva y consejos sobre cómo ser un buen líder en el siglo XXI.
Sus consejos incluyen ser humilde, ser un «explicador jefe» abierto y mostrar compromiso.
Con 2020 en pleno auge, quise sentarme a intentar hacer algunas predicciones sobre la nueva década. Solo bastaron unos días de titulares para demostrarme lo temerario y vano que era. Vivimos en una era de incertidumbre generalizada: acontecimientos sorprendentemente improbables definen cada vez más el mundo que nos rodea. En lugar de intentar predecir el futuro, deberíamos centrarnos en cómo prosperar en estas nuevas circunstancias.
Solo hay una forma de caracterizar 2020 hasta ahora: más allá de lo inesperado. Primero, el asesinato de Qasem Soleimani por parte de Estados Unidos y los temores a una guerra con Irán, y después el efecto en cascada del coronavirus, que afectó no solo a la salud pública, sino también a la economía mundial. Y a ello hay que añadir hechos sorprendentes en los negocios (la duplicación del precio de las acciones de Tesla en enero) y en el deporte (la trágica muerte de Kobe Bryant y de otros pasajeros que viajaban con él).
Si ampliamos un poco la perspectiva a los últimos años, la historia sigue siendo la misma: desde la elección de Donald Trump y el Brexit hasta el auge de la inteligencia artificial y el rechazo a la tecnología.
Cada vez está más claro que vivimos en una era caracterizada por una incertidumbre sin precedentes, con tres rasgos definitorios:
1. Todo es impredecible. Por ejemplo, quien hoy acierte quién ganará la nominación presidencial demócrata será más afortunado, no más inteligente, que el resto de nosotros.
2. Todo es más rápido. Es un cliché, pero a veces los clichés son ciertos. Basta pensar en la explosión literal de usos de los teléfonos inteligentes, mucho más allá de lo que incluso los sueños más audaces de Steve Jobs habrían imaginado.
3. Todo es cuestionable. No hay hechos, solo universos paralelos de realidades alternativas. Las noticias falsas, los deepfakes y el socavamiento de la verdad y los hechos son realidades inquietantes y profundas. MSNBC y Fox News informan sobre los mismos acontecimientos, pero no comparten prácticamente ninguna información en común. Lo que Bill Clinton y Tony Blair consideraban el «centro vital» de la política y la sociedad es hoy un vacío.
Para tener éxito, todas las organizaciones necesitarán no solo líderes diferentes, sino también un estilo de liderazgo completamente nuevo
Toda esta incertidumbre hace que el liderazgo sea más importante que nunca. Pero ¿cómo puede alguien liderar cuando nadie sabe qué ocurrirá después, ni existe acuerdo sobre cómo unirnos para avanzar?
Creo que debemos dar la vuelta a nuestra forma tradicional de pensar sobre el liderazgo. Ya no podemos permitirnos depender de líderes heroicos que son arriesgados por naturaleza, de quienes queremos certezas firmes para calmar nuestras ansiedades, y a quienes colocamos en pedestales muy por encima del resto de nosotros (pensemos en el arquetipo de Winston Churchill en tiempos de guerra). En cambio, lo que necesitamos hoy son líderes antichurchillianos: líderes que admitan sus limitaciones, sean abiertos sobre los desafíos y reduzcan la distancia que los separa de nosotros. En definitiva, necesitamos que nuestros líderes «sean auténticos», de al menos tres maneras:
Sea humilde: no destaque sus soluciones sin pedir aportaciones. Siempre hemos querido que nuestros líderes muestren humildad como antídoto contra la arrogancia. Pero hoy la humildad debe impregnar a toda la persona de nuestros líderes y a toda su organización. Es fundamental que los líderes reconozcan sus propias limitaciones y tiendan genuinamente la mano a otros para ayudarlos a navegar por aguas turbulentas y brumosas.
Sea abierto: no oculte las realidades complejas; sea el explicador jefe. Un elemento central del liderazgo en tiempos de incertidumbre es la capacidad de mantenerse abierto sobre desafíos complejos, así como sobre las oportunidades, y de explicarlos de forma que resuenen en los demás y ayuden a movilizar su apoyo. La tarea de ser el explicador jefe exige saber simplificar lo complejo sin caer en la simplicidad excesiva y sin hablar con condescendencia a nadie.
Sea comprometido: no someta las ideas a grupos de discusión ni se retoque como en Photoshop; defienda quién es. Los líderes no pueden permitirse ser autómatas analíticos. Una característica distintiva de los millennials, y sospecho que aún más de la Generación Z, es que están más impulsados por una misión y orientados a un propósito que las generaciones anteriores. No exigen menos a sus líderes, lo que significa que la única manera de que los líderes movilicen a los jóvenes es demostrando que ellos también están comprometidos.
Los escépticos experimentados podrían señalar lo arriesgado que es que los líderes admitan sus propias limitaciones, sean abiertos sobre realidades complejas y sean auténticos en cuanto a quiénes son y qué los motiva. Por supuesto que es arriesgado. Pero mi impresión es que nuestros tiempos inciertos no exigen menos, y que los riesgos de seguir a los líderes heroicos tradicionales son aún mayores.
Para tener éxito, todas las organizaciones necesitarán no solo líderes diferentes, sino también un estilo de liderazgo completamente nuevo. En lugar de héroes carismáticos dispuestos a asumir riesgos, deberíamos exigir que nuestros líderes sean más auténticos: más humildes ante la incertidumbre, más abiertos sobre los desafíos (así como sobre las oportunidades) y más comprometidos con un conjunto claro de valores fundamentales que guíen la forma en que deciden ayudarnos a navegar esta nueva normalidad incierta.
