Las Nano Tools for Leaders de Wharton son herramientas de liderazgo rápidas y eficaces que puedes aprender y empezar a utilizar en menos de 15 minutos.
Para mantener una ventaja como líder, debes aprovechar tus fortalezas actuales y evolucionar para responder a nuevas exigencias, escribe Michael Useem.
Desde gestionar los riesgos hasta impulsar la transformación digital, estas son cuatro reglas clave que conviene seguir.
Colaborador
Michael Useem es profesor de gestión y director académico del Center for Leadership and Change Management y del McNulty Leadership Program de Wharton, y autor de The Edge: How Ten CEOs Learned to Lead — and the Lessons for Us All.
El objetivo
Añade nuevas capacidades a tus fortalezas de liderazgo actuales para mantener una ventaja a medida que cambian el tiempo y las circunstancias.
Nano herramienta
Aprender a liderar no es una tarea de «hacerlo una vez y listo», ni una casilla que se marca antes de asumir la responsabilidad de un equipo de subordinados directos. Aunque directores ejecutivos como Jack Welch, quien dirigió GE durante un período de 20 años de relativa estabilidad, pudieron aplicar los mismos enfoques y métodos fundamentales a lo largo de sus carreras, ya no es así. Los mercados globales y las cadenas de suministro, las tecnologías, los requisitos normativos y los avances sociales siguen evolucionando y exigen nuevas estrategias y respuestas para que los líderes y sus empresas puedan sobrevivir y crecer. Para mantener una ventaja a lo largo de tu carrera como líder, debes aprovechar tus fortalezas actuales, sumar nuevas capacidades y evolucionar para responder a las exigencias de cada época.
Además de los ejemplos de los directores ejecutivos que seguí en The Edge, he identificado cuatro reglas fundamentales que hoy necesitan los líderes de todas las empresas y sectores. Ten en cuenta, mientras trabajas para incorporar estas habilidades, que en los próximos años surgirán otras. Identificar, adquirir y aplicar estas novedades es un proceso continuo.
Medidas que puedes tomar
1. Gestiona los riesgos. En su reunión anual de Davos de 1997, el Foro Económico Mundial celebró apenas una docena de sesiones (de casi 250) centradas explícitamente en los riesgos. Para la década de 2010, esa proporción era de casi el 50 %. El creciente interés por gestionar los riesgos refleja el fuerte aumento de los propios riesgos. Asumir ciertos riesgos calculados y evitar otros se ha convertido, y debería convertirse, en una parte fundamental de la agenda de cualquier empresa y, por tanto, de las prioridades de sus líderes. Según mi investigación, hoy los directivos suelen evaluar sus amenazas e interrupciones de forma más explícita y deliberada, lo que hace que la gestión de riesgos sea una parte más integral del liderazgo empresarial. Ahora es necesario comprender los pormenores de la gestión de riesgos para supervisar cómo tu equipo o empresa desarrolla la preparación y la resiliencia ante cualquier crisis, ya sea causada por el cambio climático, colapsos financieros o ataques terroristas. Por ejemplo, cada vez son más las voces que piden a las empresas mejorar la gestión de riesgos eliminando los compartimentos estancos, y este cambio requiere orientación y supervisión de los líderes.
2. Presta ayuda fuera del mercado. Las donaciones corporativas se han convertido en una norma empresarial, como dejó claro el análisis detallado de Luis Ballesteros sobre las 3.000 empresas más grandes del mundo: mientras que en 2000 menos de un tercio había contribuido a algún esfuerzo de ayuda en caso de desastre, en 2015 ya lo hacía más del 90 %, y sus donaciones habían aumentado, en promedio, diez veces. Cuando se hacen con criterio, estas donaciones benefician tanto a quien da como a quien recibe: lo que algunos llaman «hacer el bien y, al mismo tiempo, prosperar». Si operas en un país afectado por un desastre, ya sea un terremoto o una enfermedad infecciosa, sigue esta norma emergente y haz una donación, o prepárate para recibir críticas tanto de líderes empresariales como de figuras públicas. Ten presente que la ayuda a las víctimas de desastres tiene mayor impacto en las regiones donde la empresa ya opera. Donar en esos lugares puede encauzar de nuevo el desarrollo de la región y beneficiar a la empresa con el tiempo, mientras que la falta de donaciones puede perjudicar el desarrollo local durante una década.
3. Diversifica tus grupos de interés. En 2019, Business Roundtable declaró que las empresas debían abandonar su enfoque exclusivo en el valor para los accionistas y asumir también un compromiso más amplio con los clientes, las comunidades, los empleados y los proveedores. Tras casos muy difundidos de asesinatos de personas de color a manos de la policía en Estados Unidos, en 2020 grandes empresas presentaron programas y donaciones para apoyar iniciativas antirracistas y antisexistas. Cada vez se exigirá más a los líderes empresariales que fomenten una mayor inclusión en sus organizaciones y combatan explícitamente la misoginia y el racismo.
4. Digitaliza la empresa. Comprender cómo desarrollar e implementar la inteligencia artificial, el análisis de datos y las tecnologías digitales también se ha convertido en una capacidad esencial para los líderes de todo el mundo. «El propio concepto de empresa», escriben dos investigadores universitarios que estudiaron las consecuencias, «está evolucionando a medida que los procesos se integran en el software y los datos, el análisis y la IA impulsan una proporción cada vez mayor de las actividades operativas y las decisiones de gestión». Como líder, debes desarrollar un profundo conocimiento de estas y otras funciones, en lugar de adquirir conocimientos técnicos detallados.
Para mantener una ventaja a lo largo de tu carrera como líder, debes aprovechar tus fortalezas actuales, sumar nuevas capacidades y evolucionar para responder a las exigencias de cada época.
Cómo lo aplican las organizaciones
1. Hans Læssøe pasó nueve años como director sénior de gestión estratégica de riesgos de Lego. Durante ese tiempo, la empresa pasó de una situación financiera desesperada a cuadruplicar sus beneficios —y superar los de Apple— apenas unos años después. Læssøe atribuye este auge a dos factores: el compromiso de la alta dirección y el aprendizaje de quienes tenían más experiencia. Lego contrató a un director financiero procedente del sector bancario, una industria que había liderado a otras en la adopción de la gestión de riesgos. Ese director financiero y otros ejecutivos dieron a Læssøe tiempo para desarrollar e implantar un enfoque sólido de gestión de riesgos. Læssøe también aprendió de una red de responsables de gestión estratégica de riesgos de otras empresas, entre ellas Novo Nordisk y Shell Oil.
2. A las pocas horas del terremoto de Chile de 2010, la empresa minera multinacional Anglo American prometió 10 millones de dólares para las tareas de ayuda; fue el primer gran donante privado en ofrecerse. Los fondos se destinaron a proyectos para reconstruir viviendas y escuelas y poner en marcha servicios de emergencia de agua y electricidad en un mercado del que la empresa dependía en gran medida, en beneficio tanto de la comunidad local como de la empresa.
3. Tony Xu, director ejecutivo y cofundador de Doordash, publicó un comunicado que decía, en parte: «Como muchos de ustedes, leí sobre el asesinato inhumano de George Floyd… Ante esta última injusticia, que se suma a los asesinatos de Ahmaud Arbery, Breonna Taylor y tantos otros a lo largo de los años, he sentido desde ira hasta tristeza y depresión». Xu describió cuatro medidas concretas que la empresa estaba adoptando para combatir el racismo, entre ellas una donación de 500.000 dólares a Black Lives Matter, y asumió el compromiso de «aumentar la diversidad en nuestros equipos directivos —incluyendo a personas de color infrarrepresentadas— vinculando los avances al desempeño laboral y a los ascensos, y rechazando las solicitudes de contratación para puestos en los que no se haya entrevistado a un grupo diverso de candidatos».
Conocimiento en acción: programas relacionados de formación ejecutiva
Mike Useem ocupa la presidencia académica del Advanced Management Program y dirige Boards That Lead: Corporate Governance That Builds Value.
