Los trabajadores de los mercados en desarrollo están más satisfechos con sus altos directivos que los de los mercados desarrollados: 67% frente a 52%.
Los líderes de los mercados en desarrollo también obtienen puntuaciones mucho más altas en comunicación y conexión con los trabajadores.
La brecha de confianza en los mercados desarrollados puede abordarse mediante cinco acciones clave de liderazgo.
La confianza es la piedra angular del liderazgo eficaz, y está disminuyendo en todo el mundo. Encuestas de Edelman y otras confirman que la confianza en las instituciones, incluidas las empresas, se está erosionando a un ritmo alarmante, y que la mayoría de las personas cree que los líderes las engañan habitualmente. Esta pérdida no es abstracta: dentro de las organizaciones se manifiesta en empleados desvinculados, culturas fracturadas y una cantera de futuros líderes amenazada.
Las encuestas del Oliver Wyman Forum realizadas durante los últimos cinco años, que recogen las opiniones de 300.000 personas de 20 países, ponen de relieve la creciente gravedad del problema. Aunque casi tres cuartas partes de los ejecutivos encuestados creen que entienden a sus empleados de primera línea, solo uno de cada cinco trabajadores encuestados está de acuerdo.
Esta brecha de percepción alimenta el descontento: los trabajadores más jóvenes, en particular, señalan la falta de transparencia y autenticidad de los líderes, así como la falta de concordancia con sus valores. El resultado es la extendida sensación de que todo el modelo de liderazgo está anticuado, lo que perjudica la moral de una fuerza laboral multigeneracional más volátil y expresiva, y debilita su desempeño y capacidad de innovación.
Pero hay una excepción a este fenómeno mundial cada vez más grave: los mercados en desarrollo. En promedio, los empleados de estos países dicen confiar mucho más en sus líderes y estar más satisfechos con ellos; les otorgan una puntuación 15 puntos superior a la de los líderes de los mercados desarrollados, según el Oliver Wyman Forum. También se sienten más conectados con sus empresas y es más probable que crean que los altos directivos toman decisiones que benefician a toda la fuerza laboral.
Este contraste ofrece una lección contundente: la confianza no se da por sentada, sino que se practica. Entonces, ¿qué deben cambiar los líderes? Vemos cinco palancas eficaces para generar confianza a largo plazo: modernizar los modelos de liderazgo, comunicarse mejor, dar prioridad a la inteligencia emocional, estudiar casos internos exitosos y crear nuevos sistemas de liderazgo diseñados para generar confianza a gran escala.
1. Modernizar los modelos de liderazgo para el futuro
Los modelos de liderazgo que sirvieron a generaciones anteriores parecen cada vez más arcaicos. En un mundo definido por los cambios rápidos, la IA y el trabajo híbrido, los líderes deben modernizar su enfoque. La cantidad de empleados que citan el «liderazgo deficiente» como uno de los principales motivos de insatisfacción laboral ha aumentado un 60% desde 2023, según el Oliver Wyman Forum. Casi la mitad afirma que el modelo de liderazgo de su empresa está anticuado y que los líderes no conectan con su gente.
A esto se suma que los equipos de trabajo ahora abarcan cinco generaciones y no están de acuerdo en cómo debe ser un buen liderazgo. Los trabajadores más jóvenes tienen un 40% más de probabilidades que los boomers de querer que sus líderes tengan un sentido de misión o propósito, y casi el triple de probabilidades de creer que los jefes deberían dar prioridad a las necesidades de los empleados por encima de las de la empresa. Los miembros de la generación Z quieren que las decisiones se tomen con la participación del personal de niveles inferiores, mientras que los boomers creen que deberían quedar en manos de los altos directivos.
El resultado: ambos grupos están frustrados. Los trabajadores más jóvenes creen que los líderes no responden a sus valores, mientras que los empleados de más edad pierden la sensación de claridad y control. La presión sobre el liderazgo surge del intento de satisfacerlos a todos a la vez.
2. Comunicarse con frecuencia y franqueza
La transparencia es innegociable, sobre todo cuando la confianza es baja. Los líderes deben comunicar abiertamente los desafíos y las decisiones, no solo los resultados. Más del 70% de los empleados mencionan como fallos clave del liderazgo no escuchar, no mostrar interés o no tomar buenas decisiones para sus equipos; entre la generación Z, la cifra supera el 80%.
Un tercio de las personas de la generación Z afirma que la transparencia sobre los desafíos de la empresa es el factor que más eleva la moral, pero casi la mitad la considera una gran debilidad del liderazgo. Esta frustración es una de las razones por las que el 38% preferiría tener como colega o gerente a una IA, una opción atractiva cuando las personas ansían coherencia, transparencia y equidad.
La investigación muestra que existe una brecha de valentía: la distancia entre la audacia con que los empleados quieren que se comuniquen los líderes y la cautela con que estos sienten que deben actuar. Los empleados piden decisiones más claras y explicaciones más claras. Quieren que se expliquen las disyuntivas, los valores y las presiones a las que se enfrentan los líderes.
3. Reconstruir el liderazgo mediante la inteligencia emocional y una cercanía auténtica
La inteligencia emocional (IE) es ahora un requisito estructural. Los trabajadores quieren que sus jefes tengan inteligencia emocional; la sitúan entre los tres principales rasgos de liderazgo en todo el mundo y en segundo lugar para la generación Z. También desean un contacto más auténtico. Un tercio de los empleados quiere más interacción presencial con los líderes, un aumento del 78% desde 2021.
Pero la IE requiere no solo cercanía, sino también compromiso con los empleados. Olvidémonos de las reuniones generales guionizadas y de las breves visitas apresuradas de los líderes. Los trabajadores no quieren estar en la sala solo por estar. Quieren líderes curiosos y francos, que aprovechen el tiempo juntos para explicar el «porqué» detrás de las decisiones difíciles y que busquen de verdad la opinión de los empleados. Las organizaciones pueden incorporar estos valores a su cultura integrando la IE en las decisiones de ascenso y alentando a todos los gerentes a comunicarse mejor y a tener más consideración.
4. Inspirarse en los gerentes de los mercados emergentes
Los empleados de las economías emergentes están mucho más satisfechos con los altos directivos: 67% frente al 52% en los mercados desarrollados. Estos empleados se sienten conectados con sus empresas y es más probable que crean que la gerencia toma decisiones que benefician a toda la fuerza laboral. Casi tres cuartas partes afirman que sus empresas valoran sus opiniones sobre temas importantes y las solicitan; una ventaja de 18 puntos frente a los mercados desarrollados.
Aunque quizá se beneficien más del impulso del rápido crecimiento que sus pares de economías más estancadas, o de una mayor confianza general en las instituciones, los mejores líderes de los mercados emergentes se comunican con frecuencia, explican con claridad el rumbo de la empresa e invierten de forma visible en el futuro de sus empleados. Las organizaciones globales pueden considerar los mercados emergentes no solo como motores de crecimiento, sino también como posibles exportadores de estrategias de liderazgo.
5. Dominar el liderazgo basado en la confianza para prosperar en la era de la IA
La confianza funciona como la energía en las organizaciones: se genera, se agota y se renueva con lo que hacen los líderes cada día. En la era de la IA, las brechas de confianza se han convertido en un desafío crítico que solo los seres humanos pueden resolver. Para ello se necesitan lo que llamamos reactores de confianza: sistemas de liderazgo diseñados deliberadamente para generar confianza a gran escala. Esto significa contar con líderes que se mantengan cerca del personal de primera línea, se comuniquen abierta y honestamente, inviten desde el principio a cuestionar sus ideas y a expresar puntos de vista diferentes, y cumplan sus promesas incluso cuando resulte inconveniente.
Las máquinas pueden optimizar el trabajo, pero cerrar las brechas de confianza es una capacidad exclusivamente humana. Los líderes que prosperarán no serán los que tengan los mejores algoritmos, sino quienes modernicen sus modelos de liderazgo y pongan la confianza en el centro de todo lo que hacen.
