Los salarios de seis cifras y los cafés gratis en la sala de descanso son atractivos, pero los trabajadores corporativos buscan cada vez más algo más. Quieren un sentido de propósito, un sentimiento de camaradería genuina y la convicción de que tienen un impacto dentro de la empresa y fuera de ella. Ahí es donde un buen liderazgo puede marcar toda la diferencia, afirma Fred Kofman, asesor en desarrollo de liderazgo de Google y exvicepresidente de desarrollo de LinkedIn. Su libro más reciente, "The Meaning Revolution: The Power of Transcendent Leadership", sostiene que los líderes deben fijarse metas que vayan más allá de simplemente cumplir las cifras trimestrales. Kofman participó en el programa Knowledge@Wharton en Wharton Business Radio en el canal 111 de SiriusXM para analizar cómo los gerentes pueden poner en práctica sus ideas de gestión.
A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Su trabajo a lo largo de toda su carrera ha sido tratar de definir un liderazgo exitoso. ¿Por qué este tema es tan importante para usted?
Fred Kofman: Vengo de un entorno muy técnico. Estudié teoría económica. Tengo un doctorado de Berkeley y di clases de contabilidad de gestión y sistemas de control en el MIT. Durante gran parte de mi vida temprana, asumí que los intercambios materiales eran la esencia del mundo empresarial. Para motivar a las personas, había que incentivarlas con recompensas, controlarlas y amenazarlas con castigos o con quitarles sus recompensas si no hacían lo que se esperaba de ellas.
Pero yo veía todo con gafas de color de rosa, quizá con gafas grises, lo que hacía que los intercambios materiales fueran la esencia del problema. Al empezar a trabajar con empresas y personas reales, y no con lo que se modela en la literatura técnica, me di cuenta de que, sin lo necesario para vivir, uno es desdichado.
Es un nivel básico de necesidades muy importante que debe satisfacerse. Pero una vez que se supera ese umbral, como decimos los economistas, la utilidad marginal disminuye a un ritmo creciente. Eso significa que las cosas materiales se vuelven cada vez menos importantes en relación con otras preocupaciones que tenemos como seres humanos.
Estamos llegando al final de una curva particular de atractivo, que es la curva del dinero.
Knowledge@Wharton: ¿Esto forma parte de un fenómeno generacional? Las generaciones más jóvenes tienen preocupaciones diferentes y se ven afectadas por cosas distintas que los baby boomers.
Kofman: Por supuesto. Creo que hay una evolución en la vida de una persona, desde que empieza su carrera y se preocupa por su futuro y tiene que construir la plataforma para expresar sus sueños, hasta que madura profesionalmente, alcanza cierto nivel de éxito y entonces aspira a otras cosas.
El mismo proceso se da entre las generaciones. Los baby boomers, entre los que me cuento, nacieron con un nivel de riqueza distinto al de quienes vivieron la Gran Depresión y las dos grandes guerras. Yo nací en 1960, así que no pasé por nada de eso, pero mis padres sí, y yo podía notar la diferencia.
Creo que existe una conversación intergeneracional en la que los jóvenes son siempre quienes no saben realmente lo bien que están, y así es como pensamos sobre los millennials. Pero el otro lado de la historia es que, al tener ese bienestar, cuentan con una plataforma desde la cual aspirar a un bien aún mayor, y a uno que en algún momento trasciende los bienes materiales.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo se están viendo influidas las empresas por este cambio?
Kofman: Hay mucho temor, eso es seguro. Siempre hay una guerra por el talento. Siempre existe un mercado competitivo para atraer, retener y desarrollar a las mejores personas. En este momento, estamos llegando al final de una curva particular de atractivo, que es la curva del dinero, la de los beneficios, el salario, las opciones sobre acciones, lo que quiera mencionar. Todas estas recompensas materiales son sumamente importantes, pero han llegado al punto en que no se puede marcar una diferencia basándose en ellas, porque todas las empresas las ofrecen, en particular en Silicon Valley. Las compañías tienen mucho dinero para atraer personas, los salarios siempre están en lo más alto de la escala, y resulta muy difícil argumentar: “Venga a Google en lugar de a Facebook, porque le pagaremos más”. Es imposible diferenciarse y mantener el atractivo si solo se basa en bienes materiales.
Las personas tienen miedo porque existe una diferencia entre lo que yo llamo bienes materiales y bienes morales. Un bien moral es crear un sentido de comunidad, un propósito significativo, principios éticos que hagan que las personas se sientan orgullosas de participar, y otras cosas similares. La diferencia es que se pueden entregar bienes materiales sin involucrarse personalmente en ellos. Si compro una naranja, usted me la vende, yo le doy el dinero y no tengo que poner mi corazón y mi alma en ello, y usted me da la naranja. Eso es todo. Ambos hemos tenido un intercambio de bienes y es justo.
No se puede controlar todo, y no se puede decir a las personas qué hacer porque ni siquiera se sabe qué hacer.
Pero si vamos a trabajar juntos, no se trata solo de dinero si quiere inspirarme a participar en el proyecto que desea llevar a cabo en el mundo. Ahora bien, no se puede separar la propuesta de quien la hace. Quién es usted, el nivel de confianza que me inspira, o el nivel de entusiasmo que logra despertar al proponer una visión de lo que esto podría ser, es fundamental en la transacción.
Como dicen los Beatles, se pueden comprar anillos de diamantes, pero no se puede comprar el amor. Para competir y triunfar, se necesita que las personas se preocupen; se necesita algo mucho más parecido al amor que a un anillo de diamantes. En la época de la cadena de montaje, bastaba con ir allí y hacer el trabajo en su puesto, y no nos importaba si le gustaba. Existen estudios de tiempos y movimientos que dicen exactamente lo que se supone que debe hacer, y eso es todo lo que necesitamos.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo cree que están reaccionando las empresas ante este cambio?
Kofman: Hasta ahora, muy mal. Las empresas están librando la última guerra. Se intenta atraer a la nueva generación con las mismas tecnologías que atrajeron a la generación anterior. Esto se observa en los niveles pésimos de compromiso. Las encuestas indican que en Estados Unidos, que probablemente es uno de los países con los niveles más altos del mundo, el compromiso de los empleados es del 30 %. Es decir, el 70 % de las personas no se preocupa o incluso detesta su trabajo, a quienes trabajan para ellos, a sus compañeros, los lugares donde trabajan y los clientes a quienes deben servir.
¿Cómo va a conseguir excelencia de personas a quienes no les importa o detestan lo que hacen? ¿Cómo logra que les importe? En el pasado, antes de lo que hoy se llama economía del conocimiento, quizá era posible decirle a la gente qué hacer. Pero hoy, en cualquier puesto serio de la empresa por encima del nivel de entrada, es casi imposible saber cuál es la manera correcta de proceder ante circunstancias imprevistas.
Se escuchan una y otra vez desastres terribles, como cuando a los empleados de United les dicen que saquen a una persona del avión, y de repente aparece un video que se vuelve viral, todo el mundo odia a United y pierden cientos de millones de dólares en capitalización bursátil solo porque su marca se fue al traste. Así que uno piensa: deberíamos controlar más a las personas. Pero no funciona. No se puede controlar todo, y no se puede decir a las personas qué hacer porque ni siquiera se sabe qué hacer. En esencia, se necesita que las personas sean inteligentes y usen su criterio y discreción para decidir o consultar con otros, y que quieran hacerlo bien.
Knowledge@Wharton: ¿Cree que hoy es un proceso más fácil lograr ese compromiso de los empleados?
Kofman: Oh, no. Siempre ha sido terriblemente difícil, pero por eso se habla de liderazgo, porque es la máxima ventaja competitiva. No pretendo ser excesivamente filosófico. El problema del liderazgo es que requiere desarrollo interior; no basta con ser líder por haber leído muchos libros.
Pero existe una expresión externa del liderazgo, que consiste en lograr que el trabajo se haga, ganar y cumplir la misión. Para ello se necesita que las mejores personas den lo mejor de sí. La mayoría de las empresas no lo consigue porque la mayoría de los líderes no son capaces de inspirar ese tipo de compromiso. Si solo se es un poco menos malo, se va a ser excelente, porque en el país de los ciegos, el tuerto es rey. Y vivimos en el país de los ciegos, donde la gente no tiene idea de que esta dimensión siquiera existe. Todavía creen que se trata de pagar un poco más, de ajustar los incentivos y de pagar a las personas por esto o aquello y de hacer que los KPI sean realmente importantes.
Una de las cosas que traté de demostrar en el libro es que, si se quiere que las personas rindan cuentas, hay que darles indicadores clave de rendimiento locales, es decir, hay que mirar su trabajo y sus resultados. Pero si se quiere que las personas cooperen, eso no funciona, porque genera silos. Todos se preocupan por sus propios resultados y no cooperan con los demás. Hay un resultado desafortunado de la optimización de sistemas que dice que, si se quiere optimizar el sistema, hay que subóptimizar los subsistemas. Así que, si se quiere que las personas cooperen, hay que permitirles no hacer lo mejor para su subsistema y contribuir a la admisión del sistema más amplio.
Solo se puede lograr eso dando indicadores de rendimiento globales, no locales. Pero si se dan indicadores globales que generen cooperación, entonces se pierde la rendición de cuentas. Y si hay gorrones o personas que no cargan con su peso, o que se aprovechan, o simplemente no hay talento para formar parte del equipo, nunca se sabrá quiénes son, porque todos alegan que ayudan a los demás, y entonces nadie rinde cuentas de nada.
Este es el problema sobre el que escribí mi tesis doctoral. Trataba de resolverlo, diría yo, de forma muy ingenua. Ahora me doy cuenta de que no puede resolverse porque existe una contradicción inherente entre estas dos métricas. La única manera de resolverlo es cambiando el paradigma, modificando uno de los parámetros del problema para no suponer que las personas intentan eludir el trabajo, y eso requiere que las personas se sientan inspiradas para dar lo mejor de sí.
Knowledge@Wharton: Cuando habla de liderazgo, ¿se refiere específicamente al liderazgo de la alta dirección o de los mandos intermedios, o a ambos?
Kofman: Mi definición de liderazgo es lograr el compromiso interno para perseguir una misión. Eso no tiene nada que ver con la autoridad formal. La idea que me gustaría proponer es que un líder es la persona que alcanza esta autoridad moral y merece el compromiso de otras personas para perseguir una misión determinada.
En casa, con mis hijos, podría ser un gerente o un jefe y decirles: “Si no leen, les quitaré los dispositivos”, o puedo ser un líder e inspirarlos a leer. En el trabajo, incluso puedo ser un colega e inspirar a las personas a probar una nueva idea. Esos son gestos de liderazgo. Para mí, liderar es el verbo. Líder no es un sustantivo ni un adjetivo; es simplemente una designación para quien lidera. Y esta persona es capaz de inspirar a otros a dar lo mejor de sí para alcanzar una misión.
“El problema del liderazgo es que requiere desarrollo interior; no basta con ser líder por haber leído muchos libros.”
Knowledge@Wharton: Hay personas en la oficina que sienten que tienen que hacerlo todo y ser el superhéroe. ¿Cómo afectan esas personas a la dinámica del liderazgo?
Kofman: Es un arma de doble filo, porque si demuestra su compromiso dedicándose por completo a la misión, eso inspirará a otros. Pero si asume el control y encubre a otras personas que no participan de la misma manera, y no exige cuentas a los demás, entonces resulta destructivo. Esta es una de las paradojas de los trabajadores esforzados: permiten que quienes no se esfuerzan permanezcan ocultos y no sean cuestionados.
Quizá lo más difícil para las personas que trabajan en un entorno de equipo sea exigirse cuentas mutuamente. Eso es lo que realmente marca la diferencia en los equipos extraordinarios. No basta con que se lleven bien; también se necesita un conjunto compartido de metas y estándares, y exigirse cuentas mutuamente, de modo que nadie pueda formar parte del equipo a menos que cumpla con las necesidades de todos. Cuando las personas no hacen eso, ocurren cosas malas.
Es increíblemente difícil evitar los silos y los conflictos interdepartamentales que afectan a las organizaciones, por lo que sí requiere una revolución. Titulé así el libro porque debe haber una revolución en la que se resuelva el problema por medios distintos, y no solo compensando a las personas por colaborar, porque eso no lo consigue.
