Solo el 7 % de las empresas se centra en la creatividad, la analítica y el propósito.
Las empresas que priorizan las tres cosas a la vez registran una tasa de crecimiento de ingresos superior a la de quienes no lo hacen.
Las empresas que utilizan solo una de las capacidades (creatividad, analítica o propósito) registraron una tasa de crecimiento media superior al 6 % entre 2018-19.
Al añadir un segundo componente, las tasas de crecimiento subieron a más del 7 %.
En el caso de las empresas que emplearon la triple jugada completa, las tasas de crecimiento subieron a más del 12 %.
La próxima normalidad es la ‘no normalidad’
El año 2020 fue diferente a cualquier otro, ya que la pandemia trastocó vidas y medios de subsistencia. La COVID-19 afectó a todos los aspectos de nuestra vida, obligando tanto a clientes como a empresas a adoptar nuevos comportamientos, como formas digitales de trabajar, comprar y relajarse. En cuestión de unos pocos meses, durante el avance de la pandemia se produjo la adopción del comercio electrónico de una década, lo que dio lugar a numerosos mercados nuevos, de carácter digital desde su origen. La normalidad que todos conocíamos desapareció. De hecho, ya no había normalidad alguna.
Los cambios históricos provocados por la pandemia también han transformado en profundidad el papel del liderazgo en marketing y del director de marketing (CMO). Según la nueva investigación de McKinsey, en estos tiempos de “no normal”, el 78 % de los directores ejecutivos confía ahora en los responsables de marketing para impulsar el crecimiento.
Analizamos cómo más de 860 directivos de todo el mundo priorizan inversiones y capacidades que ayudan a acelerar el crecimiento.1 En el proceso, identificamos tres elementos (creatividad, analítica y propósito) que constituyen una «triple jugada del crecimiento» que proporciona al menos el doble de crecimiento que el de los competidores que no invierten en los tres de forma conjunta. Incluso antes de la pandemia, las empresas que habían desarrollado las tres capacidades registraban un crecimiento el doble que el de sus competidores del sector, una ventaja que solo aumentó una vez que llegó la crisis de la COVID-19. Pero, aunque los tres elementos están al alcance de la mayoría de las empresas, solo el 7 % de ellas ha logrado utilizarlos con éxito en combinación.
Para comprender mejor cómo las empresas utilizan la triple jugada del crecimiento (creatividad, analítica y propósito) para impulsar un crecimiento superior al del mercado, separamos aquellas que han integrado con mayor éxito los tres elementos para ver qué hacen de forma diferente.
La triple jugada del crecimiento
Las empresas que utilizan conjuntamente los tres elementos de la triple jugada del crecimiento (creatividad, analítica y propósito) logran tasas de crecimiento medias notablemente más altas. La investigación muestra que emplear la triple jugada completa puede multiplicar por 2,3 las tasas de crecimiento medias en comparación con las empresas que no utilizan ninguno de los tres elementos. Los resultados fueron aún más llamativos durante la pandemia, cuando el impacto de la triple jugada completa multiplicó por 2,7 las tasas de crecimiento.
Ese impacto acumulado es sorprendente. En 2018-19, las empresas que utilizaban cualquiera de las capacidades (ya fuera la creatividad, la analítica o el propósito) registraron una tasa de crecimiento media superior al 6 %; en el caso de las que añadieron un segundo componente, las tasas de crecimiento aumentaron otro 15 % hasta superar el 7 %, y en el de las que emplearon la triple jugada completa, las tasas de crecimiento se dispararon un 67 % hasta superar el 12 %.
Gráfico 1
Cada elemento de la triple jugada es fundamental. La creatividad forma parte del origen del marketing. Está en las ideas revolucionarias que siempre han sustentado campañas audaces e imaginativas. La última revolución del marketing giró en torno a la fusión de la creatividad y la analítica de datos. Lo novedoso hoy es, en parte, la incorporación del propósito: la definición de un objetivo que va más allá de cerrar la siguiente transacción. El propósito puede variar considerablemente, siempre que sea fiel a lo que la marca representa en última instancia. Según Ann Mukherjee, directora ejecutiva de Pernod Ricard para Norteamérica: “El propósito podría ser la diversión. El propósito podría ser la indulgencia. El propósito podría consistir en ser un rebelde. El propósito podría ser salvar el mundo. Pero el propósito debe ser intrínseco a la narrativa de la marca.”
Los elementos de la triple jugada resultan ser mutuamente reforzantes. La rapidez y el nivel de detalle que aporta la analítica son mucho más poderosos cuando se integran con ideas y programas creativos innovadores y revolucionarios. Ambos conectan con los clientes de forma más profunda cuando están vinculados al propósito. Las empresas de triple jugada que han aprendido a integrar los tres elementos tienen 1,8 veces más probabilidades de situarse en el cuartil superior de crecimiento de sus sectores. La investigación de McKinsey ofrece una visión clara de cómo exactamente las empresas de triple jugada despliegan los tres elementos. No es un ejercicio teórico. Estas empresas dan estos pasos concretos para activar la triple jugada en todo el alcance de sus prácticas de marketing:
Infundir creatividad con analítica
La creatividad comienza pensando y soñando a lo grande, abriendo el objetivo a nuevas ideas y enfoques que deleiten a los clientes. La disciplina surge de asegurarse de que el cliente esté siempre en primer plano. Las empresas de triple jugada tienen mucho más que una visión de 360 grados de sus clientes. La creatividad es lo que da lugar a nuevas campañas, nuevos productos, formas innovadoras de atender a los consumidores y mucho más. La incorporación de datos granulares y analítica puede liberar la creatividad con mayor eficacia para impulsar interacciones con los clientes profundamente personalizadas, mediante enfoques iterativos de prueba y aprendizaje. La analítica ayuda a los responsables de marketing a tomar decisiones con mayor rapidez, utilizando sensores de marketing para monitorear los cambios en el comportamiento del consumidor y reasignar presupuestos en tiempo real.
Gráfico 2
Desplegar la analítica con propósito
Crear momentos significativos para los clientes requiere potencia analítica y precisión para descubrir sus intenciones, intereses y necesidades no satisfechas. Sin embargo, en un momento en que las empresas generan cantidades masivas de datos, el propósito sirve de ancla para que los responsables de marketing determinen qué perspectivas son las más importantes y concentren sus esfuerzos en ellas. Por eso las empresas de triple jugada priorizan la flexibilidad en su arquitectura de analítica y datos para no solo cocrear la estrategia con el equipo directivo, sino también compartir esas perspectivas en toda la organización.
Centrarse en el propósito
El propósito actúa como una estrella polar que orienta la dirección general mientras los CMO y los responsables de marketing toman decisiones cruciales que dan forma al crecimiento a largo plazo. Vincular el propósito con la creatividad y la analítica ayuda a las empresas a reconocer las oportunidades que más calarán en los clientes. Los CMO y los responsables de marketing comprenden el poder del propósito y lo integran en la cultura, creando un sentido de misión reconocible para clientes, empleados, candidatos a empleo y otras partes interesadas.
Triunfar en el mundo de la nueva normalidad
Los líderes de marketing tienen una oportunidad única en una generación para liderar, dar forma e impulsar la agenda del crecimiento. Pueden aprovechar esta oportunidad integrando la creatividad, la analítica y el propósito (la triple jugada del crecimiento) en todo el espectro de actividades de marketing. Ya, los CMO más exitosos utilizan con destreza la precisión y el rigor de la analítica para anticipar y satisfacer las necesidades de los clientes, guiados por el propósito y con el impulso de enfoques creativos.
En la práctica, triunfar en este mundo de nueva normalidad significa orquestar funciones, en toda la organización y en las alianzas del ecosistema ampliado, a partir de una comprensión más rica de los deseos y necesidades de los clientes. En la mayoría de las empresas, solo el CMO está en posición de asumirlo con relaciones tanto internas como externas. De hecho, los directores ejecutivos dependen cada vez más de sus responsables de marketing para generar crecimiento. A medida que los responsables de marketing asumen este mandato de crecimiento ampliado, los más exitosos están dispuestos a introducir cambios fundamentales para situarse a sí mismos y a sus organizaciones en condiciones de prosperar en el entorno posterior a la pandemia. El éxito se definirá por lo bien que estos CMO cumplan los tres siguientes imperativos:
Uno: liderar desde el frente como unificador
El CMO es ahora, más que nunca, considerado el socio de crecimiento de referencia del director ejecutivo. Situado en la frontera donde las necesidades de los clientes se encuentran con las capacidades organizativas, el CMO está en una posición única para recurrir a todas las funciones de la organización. La capacidad de cumplir la agenda de crecimiento y demostrar un impacto tangible dependerá en gran medida de la solidez de las alianzas de colaboración que el CMO sepa forjar en todo el equipo directivo y más allá.
Súbete a la cabina: ahora eres el copiloto. Desplegar todo el poder de la triple jugada no será posible sin una relación sólida con el CEO. Es importante estar unidos por una visión común y una base sólida de confianza. Por ejemplo, aunque los directores ejecutivos no necesitan que se les convenza de la importancia de la creatividad para impulsar el crecimiento (el 77 % de los directores ejecutivos, los directores de operaciones y los miembros de consejos ya creen que la creatividad es un motor crucial del crecimiento en la era posterior a la COVID-19), solo la mitad de ellos cree que puede integrarse con la tecnología. Los líderes de marketing tendrán que recurrir a todo su poder como unificadores para salvar esta brecha, reuniendo las ramas creativa y analítica de la organización, guiados por el propósito para crear las soluciones que puedan impulsar y sostener el crecimiento a largo plazo.
La directora ejecutiva de Pernod Ricard Norteamérica, Ann Mukherjee, considera que el CMO es la piedra Rosetta de la organización, desde el departamento financiero hasta el director de tecnología (CTO). “El CMO tiene que ser un especialista en todo. No tiene por qué ser un experto perfecto en tecnología, pero debe entenderla para estar codo con codo con el CTO y comprender la arquitectura de datos. En el mundo actual de la analítica, la entrega de contenidos personalizados a gran escala exige que el CMO entienda el martech, cómo fluyen los datos en la empresa y cómo entregarlos a través de múltiples sistemas. El CMO debe hacer lo mismo con el área financiera para ayudarla a entender qué es la creación de valor para una marca y cómo esta impulsa la fijación de precios o las promociones. Así que todo lo que tradicionalmente era marketing sigue siendo importante. Pero, hoy en día, la organización necesita que todas las funciones remen en la misma dirección para que puedas generar crecimiento. Por eso el CMO tiene que ser un unificador.”
Crear alianzas, no asociaciones. Para lograr ese tipo de unidad de propósito en toda la organización, los CMO y los responsables de marketing deben liderar desde el frente como unificadores mientras trabajan para forjar esas relaciones críticas. Los unificadores exitosos se convierten en integradores estratégicos situados en la intersección del talento, la tecnología, la estrategia y la comunicación. Pero conseguir ese nivel de colaboración puede no ser fácil. Aunque la mayoría de los directores ejecutivos, los directores de operaciones y los consejos coinciden en que el marketing debería impulsar el crecimiento, existe mucho menos consenso sobre el papel del CMO entre el resto del equipo directivo. Solo el 44 % de los directores financieros (CFO) y el 62 % de los líderes tecnológicos coinciden en que el crecimiento corresponde al CMO. La capacidad de crear alianzas estratégicas en todo el equipo directivo será una habilidad crítica en la nueva normalidad.
Sé un maestro del ecosistema: La velocidad de acción solo llega hasta cierto punto si otros actores del ecosistema no avanzan con la misma rapidez o no están alineados con los valores y objetivos de la empresa. Para lograr un impacto extraordinario, orquestar ecosistemas y alianzas será clave para afrontar el nuevo ritmo de cambio, la complejidad y las disrupciones. Los mejores CMO y líderes de marketing son cuidadosos al decidir qué competencias necesitan internamente y cuáles es mejor dejar en manos de especialistas externos que pasen a formar parte de un equipo de recursos en red, disponibles cuando los líderes de marketing los necesitan pero dispuestos a retirarse cuando no. En nuestra encuesta, las empresas de triple jugada tenían 1,9 veces más probabilidades de afirmar que trabajaban con agencias líderes en una determinada área de capacidad, aunque ello supusiera tener que gestionar más agencias.
Dos: inspirar un mejor resultado con propósito
En la nueva normalidad, las decisiones se toman con rapidez y se delegan en profundidad en la organización. Un propósito claramente definido y articulado es lo que mantiene a la organización avanzando juntos en la misma dirección como una unidad cohesionada.
Movilizar a las partes interesadas con propósito y visión. Un propósito claro actúa como un faro que indica a las partes interesadas, tanto internas como externas, que la empresa sabe quién es y qué representa. Los miembros del equipo de primera línea se apoyan en ese sentido de propósito al establecer prioridades y tomar decisiones rápidas. Saben intuitivamente dónde tienen permiso para actuar y dónde no. Ese faro es igual de importante para las partes interesadas externas. Los socios del ecosistema saben dónde están trazadas las líneas, los inversores entienden las prioridades estratégicas y los clientes pueden medir hasta qué punto la organización se sincroniza con sus valores personales.
El propósito es especialmente importante en la tarea crítica de captar y retener talento. Un propósito claro ayuda a las empresas a atraer a trabajadores muy demandados, algo especialmente importante para las compañías situadas lejos de Silicon Valley que compiten por los talentos digitales. Una vez firmados los acuerdos de contratación, ese sentido de propósito ayuda a las empresas a asignar el talento crítico a los puestos más relevantes para generar valor. Las empresas de triple jugada tienen el doble de probabilidades de contar con una estrategia de captación de talento más sólida que otras empresas. Estas empresas perspicaces entienden que atraer y retener al talento adecuado es más importante para lograr y mantener un crecimiento superior al del mercado que las inversiones de capital.
Dar forma a la cartera con propósito. Un propósito bien definido también puede ayudar a los responsables de marketing a configurar la cartera de productos y marcas, ofreciendo una guía para adaptar y hacer crecer las marcas. Los valores variarán de una organización a otra, pero las marcas deberían servir tanto a la organización como al cliente y, en muchos casos, a un propósito superior. En Mars, Wakely denomina a esto «construir marcas para un valor mutuo». «Creemos que las marcas deben impulsar un crecimiento transformador y sostenible en su categoría. A través de nuestra visión de “construir marcas para un valor mutuo”, estamos reimaginando todo el concepto de construcción de marca y el valor que puede aportar a la próxima generación. Aprovechando el poder de las marcas clave para impulsar un cambio real en cuestiones sociales y medioambientales clave, podemos generar un valor mutuo para las mascotas, para las personas que las tienen, para los socios con los que trabajamos y para el planeta que todos compartimos. Esto está en el centro de nuestra visión y explica por qué marcas como Sheba están impulsando la acción en cuestiones como la pérdida de biodiversidad.» Ese nivel de claridad ayuda a las organizaciones a refinar continuamente sus agendas de crecimiento. Las empresas de triple jugada tienen 1,6 veces más probabilidades de revisar y perfeccionar periódicamente su estrategia de marca para maximizar el crecimiento, y tres veces más probabilidades que sus competidores de descartar marcas, productos o actividades que no impulsan el crecimiento o que lo perjudican, incluso si forman parte del legado de la empresa.
Tres: activar la triple jugada completa del crecimiento
Hay una razón por la que solo el 7 % de las empresas ha logrado desplegar la triple jugada completa del crecimiento: es muy difícil de hacer. Solo quienes han desarrollado las capacidades necesarias son capaces de integrar la creatividad, la analítica y el propósito.
Hacer de la triple jugada un elemento central de la cultura empresarial. La creatividad es tan fundamental para la disciplina del marketing, desde sus mismas raíces, que todo CMO y responsable de marketing debe dominar los pilares de la representación visual, los mensajes y los medios. Pero la creatividad también incluye la capacidad de sacar a la luz ideas nuevas y disruptivas, que pueden perfeccionarse, probarse y, según el caso, escalarse o descartarse. Esa última parte, sin embargo, depende en gran medida de la musculatura analítica estratégica, especialmente de la capacidad de recopilar datos propios y utilizarlos para generar perspectivas que puedan generar valor. El propósito ayuda a fijar la dirección general, asegurando que cada producto o servicio, por muy disruptivo o sorprendente que sea, sea fiel a la identidad de la marca y sea reconocible como tal por los clientes.
Crear un conjunto de facilitadores del crecimiento. Los mejores responsables de marketing comprenden lo que motiva a los clientes en un nivel más profundo y pueden identificar cambios en su comportamiento casi antes de que se manifiesten. Para alcanzar ese nivel de conocimiento del cliente, las empresas deberán desarrollar perspectivas que ayuden a identificar cambios en los indicadores de demanda en función de cuándo, dónde y con qué rapidez se mueven los clientes. Esto requiere un conjunto de habilidades y prácticas adicionales para garantizar una creación de valor rápida y un crecimiento sostenible. Las más importantes incluyen las siguientes:
Asignar recursos: por semana, por día y por hora. Los responsables de marketing deberían considerar invertir en un ecosistema de medición de la construcción de marca, que incluya analítica de televisión direccionable, estudios de «brand lift» orientados al análisis y atribución y pruebas específicas por ubicación geográfica. De este modo, los responsables de marketing tienen la flexibilidad de recopilar información detallada sobre cómo exactamente sus campañas afectan al comportamiento del consumidor y de hacer seguimiento de las métricas de marca, alcance y frecuencia. Esta nueva oleada de datos y métricas de rendimiento permite a los responsables de marketing ajustar y reasignar rápidamente recursos y presupuesto, por semana, por día y por hora. Las empresas de triple jugada tienen 1,6 veces más probabilidades de asignar y reasignar de forma continua el gasto de marketing en tiempo real (o casi real) hacia los canales de gasto más eficaces.
Conoce a tu cliente como si estuvieras en la sala.La capacidad de ofrecer exactamente lo que los clientes quieren, cuando lo quieren y en el canal que elijan se está convirtiendo rápidamente en una expectativa básica del cliente. Requiere datos y analítica en tiempo real para crear precios y promociones personalizados. Las empresas de triple jugada van aún más allá: tienen 2,1 veces más probabilidades de que el posicionamiento de su marca encaje con grupos objetivo claramente definidos. Algunas empresas líderes están desarrollando nuevos niveles de comprensión mediante la creación de sistemas que pueden agrupar y analizar datos estructurados y no estructurados, algoritmos capaces de identificar patrones de comportamiento y propensión del cliente, y capacidades analíticas para alimentar esa información en paneles de control. Las plataformas de datos de clientes de esas empresas pueden conectar a un cliente único a través de dispositivos, cookies y redes publicitarias, y permitir la ejecución de campañas en tiempo real a través de puntos de contacto y canales.
Encontrar nuevas formas de trabajar para impulsar la tasa metabólica. Sin una arquitectura flexible, los desarrolladores se verán frenados por las dependencias entre equipos, la necesidad de estabilizar o integrar bases de código tras su desarrollo y la falta de propiedad y responsabilidad a nivel de equipo. Las empresas de triple jugada son conscientes de ello y están destinando inversiones significativas a modernizar su arquitectura. Tienen 2,8 veces más probabilidades de ejecutar decisiones analíticas en tiempo real y 2,1 veces más probabilidades de contar con una infraestructura flexible.
Aprovechar el gran momento
Incluso en los tiempos más volátiles, hay empresas que generan un crecimiento el doble de alto que el de sus competidores gracias a la creatividad, la analítica y el propósito. Al recurrir al poder completo de la triple jugada del crecimiento, los CMO y los responsables de marketing pueden aumentar sus probabilidades de éxito, elevar su perfil y el de su organización a nuevas cotas y generar impacto en el camino.
Para quienes lo logren, puede ser el inicio de una nueva era en la que el marketing gane protagonismo y el marketing y el CMO estén en el centro de la toma de decisiones. Pero para ello deben actuar con nuevas ideas, una ejecución rigurosa basada en datos y un sentido inquebrantable del propósito como base.
Los CMO y los responsables de marketing más decididos pueden elevarse por encima del caos para liderar la carga, inspirando a su organización y a sus clientes en el proceso.
