Un desafío clave para las empresas y las instituciones encargadas de formular políticas es reforzar simultáneamente nuestra capacidad para abordar las crisis inmediatas y los retos a largo plazo.
Esto exige cambiar las perspectivas generacionales y las voces que participan en la definición de la orientación estratégica y en la toma de decisiones.
En un momento en que se necesita urgentemente un cambio sistémico, unir fuerzas entre generaciones puede ser una poderosa palanca para replantear las estrategias corporativas y las políticas públicas de cara a un futuro regenerativo.
El Foro Económico MundialInforme de riesgos globales de 2024 destaca que vivimos en una época marcada por múltiples crisis superpuestas: los fenómenos meteorológicos extremos, la desinformación generada por la IA y la polarización social encabezan la lista de riesgos que caracterizan nuestro presente.
Al mismo tiempo, el informe insiste en la necesidad de anticiparse y actuar ahora con perspectivas a más largo plazo al destacar los riesgos más graves de aquí a diez años. En este contexto, sobresalen las amenazas medioambientales, entre ellas los cambios críticos en los sistemas terrestres, la pérdida de biodiversidad y el colapso de los ecosistemas, así como la escasez de recursos naturales.
Esto deja claro que un desafío clave para las empresas y las instituciones encargadas de formular políticas es reforzar nuestra capacidad para afrontar simultáneamente las crisis inmediatas y avanzar hacia una transición a más largo plazo hacia una economía regenerativa que esté al servicio de las personas y del planeta. La brecha actual entre las aspiraciones establecidas en los Objetivos de Desarrollo Sostenible y su puesta en práctica muestra lo difícil que es conciliar ambas perspectivas. Con demasiada frecuencia, centrarse en los desafíos y las necesidades inmediatos prevalece sobre nuestra preocupación por un cambio sistémico significativo.
Las estructuras de liderazgo actuales excluyen a las generaciones más jóvenes
Reequilibrar el corto y el largo plazo requiere algo más que innovación técnica. También necesitamos cambiar las creencias, los modelos mentales y las relaciones que orientan a las organizaciones y las instituciones.
Una dimensión clave de este cambio son las perspectivas generacionales y las voces que participan en la definición de la orientación estratégica y en la toma de decisiones. Las generaciones más jóvenes tienen mucho en juego ante las crisis medioambientales que amenazan su futuro. Sin embargo, apenas participan en las decisiones sobre políticas y estrategias empresariales que determinan el rumbo colectivo.
La edad media de contratación de los directores ejecutivos de las empresas de Fortune 500 y S&P 500 ha aumentado considerablemente en la última década: de 51 a 55 años; mientras que la edad media de los miembros de los consejos de administración es de 63. Según un informe de 2023 de la Unión Interparlamentaria, solo el 2,8 % de los parlamentarios del mundo tiene 30 años y el 18,8 % de los diputados del mundo tiene 40 años o menos. En el continente más joven del mundo, África, la edad mediana de la población es de 19,7 años, mientras que la edad mediana de los líderes políticos africanos es de 62 años.
No sorprende que el Informe 2024 Voices of the Leaders of Tomorrow —una encuesta mundial a responsables emergentes de la formulación de políticas, emprendedores e investigadores menores de 35 años, realizada por el Nuremberg Institute for Market Decisions y el St. Gallen Symposium— concluya que los jóvenes líderes perciben una gran brecha entre su disposición a asumir responsabilidades y la voluntad de las generaciones mayores de cederlas.
El potencial del liderazgo intergeneracional: 3 vías de cambio
El Nuevo Contrato Generacional, una iniciativa conjunta del St. Gallen Symposium y el Club de Roma, con el apoyo de InTent, busca cerrar esta brecha. Estamos convencidos de que facilitar una mayor participación de las generaciones más jóvenes en el liderazgo es un imperativo ético y estratégico que contribuye a reequilibrar las perspectivas en distintos horizontes temporales y a avanzar hacia estrategias regenerativas. Los indicios que empiezan a surgir sobre tres vías clave nos ayudan a entender por qué.
En primer lugar, el enfoque actual de seleccionar a los líderes principalmente por su experiencia es sensato si se prevé que el entorno futuro será similar al pasado. Sin embargo, en estos tiempos volátiles, la experiencia puede quedar obsoleta rápidamente y conlleva el riesgo de quedar atrapados en los supuestos y paradigmas que sustentaron los éxitos pasados. Una participación significativa de las generaciones más jóvenes puede ayudarnos a escapar de esta trampa del éxito y superar la aversión al cambio del statu quo.
Las investigaciones muestran, por ejemplo, que los equipos directivos con mayor diversidad de edad están mejor preparados para impulsar la innovación sostenible de los modelos de negocio. Esto se debe a que combinan el aprendizaje basado en la experiencia pasada con el aprendizaje exploratorio de ideas nuevas, a veces arriesgadas, lo que permite aprender del pasado y anticipar el futuro.
En segundo lugar, el movimiento climático liderado por jóvenes en los últimos años es un ejemplo destacado de cómo las generaciones más jóvenes han logrado, a escala mundial, aumentar el compromiso con el cambio. Lo mismo puede ocurrir en las organizaciones y las instituciones. Numerosos hallazgos muestran que una mayor diversidad de edad en los consejos de administración está asociada a una mayor conciencia y a mejores resultados en materia de responsabilidad social corporativa y ESG. Un estudio reciente publicado en Nature concluye que es más probable que los parlamentarios más jóvenes incluyan en las agendas de los parlamentos nacionales medidas medioambientales significativas y perspectivas a largo plazo.
Nuestro tercer argumento gira en torno a la confianza. La confianza de las partes interesadas clave es fundamental para la acción colectiva sostenible. Lamentablemente, como muestra el Barómetro de Confianza de Edelman, la confianza pública en que las empresas y las instituciones públicas aborden eficazmente el cambio climático ha disminuido, sobre todo entre los jóvenes. También en este caso, un mayor liderazgo intergeneracional será esencial para que las organizaciones y las instituciones encargadas de formular políticas puedan hacer frente a la creciente crisis de confianza institucional y avanzar hacia una economía regenerativa.
Avanzar juntos hacia un futuro regenerativo
El liderazgo intergeneracional aún no es un ámbito de acción bien definido. Requiere una experimentación audaz. En el plano político, varios gobiernos e instituciones multilaterales han creado parlamentos juveniles o consejos asesores. Lamentablemente, como señala un informe de políticas reciente de la ONU, los mecanismos existentes «tienen dificultades para influir en las decisiones que se toman».
En los últimos años, un número cada vez mayor de empresas ha experimentado con consejos asesores juveniles e iniciativas de mentoría inversa. Sin embargo, estas estructuras corren el riesgo de convertirse en cascarones vacíos, desconectados del equipo directivo sénior y del consejo de administración, mientras que rara vez se plantean cuestiones sobre la responsabilidad y el impacto medioambientales de las empresas.
Es hora de pasar de una mera modalidad de «consulta» a un verdadero liderazgo compartido. La Cumbre del Futuro de la ONU, que se celebrará los días 22 y 23 de septiembre en Nueva York, podría ser un catalizador clave para lograrlo. En la Cumbre se aprobará el «Pacto para el Futuro», que incluye un capítulo íntegramente dedicado a «La juventud y las generaciones futuras», y se busca mejorar la participación significativa de las generaciones jóvenes en los ámbitos nacional y multilateral. En un momento en que se necesita urgentemente un cambio sistémico, unir fuerzas entre generaciones puede ser una poderosa palanca para replantear las estrategias corporativas y las políticas públicas de cara a un futuro regenerativo.
