¿Necesitamos un nuevo tipo de liderazgo para la Cuarta Revolución Industrial (4IR)? Lo hemos oído muchas veces: la 4IR no solo ha llegado para quedarse, sino que avanza más rápido de lo que pensábamos. La verdadera pregunta es si el liderazgo también se está adaptando a este nuevo entorno empresarial.
Empecemos con algunas malas noticias:
• La última proporción entre la remuneración de los directores ejecutivos y la de los trabajadoresregistrada en Estados Unidos fue (¿listos?) de 321:1. A pesar de la devastadora recesión de 2008, el debate público sobre la desigualdad va en aumento. Para colmo, el notable incremento de los salarios de los directores ejecutivos no guarda una correlación clara ni con el rendimiento de las empresas ni con la sostenibilidad.
• Como demuestra el último libro de Jeffrey Pfeffer, Morir por un sueldo, las muertes relacionadas con el estrés, los entornos laborales tóxicos y las malas prácticas de gestión van en aumento. Solo en China, más de un millón de personas mueren al año por estas causas.
• Las organizaciones, las instituciones y las sociedades atraviesan una crisis grave. El rendimiento sigue disminuyendo, ya se mida mediante la rentabilidad de los activos o la rentabilidad del capital invertido; la rentabilidad de los activos de la empresa estadounidense promedio ha caído progresivamente un 75 % desde 1965, pese al aumento de la productividad laboral.
• La esperanza de vida promedio de las empresas de Fortune 500 ha pasado de 75 a 15 años en los últimos 50 años. Además, los datos muestran que solo el 13 % de la fuerza laboral siente pasión por su trabajo, pese a la gran cantidad de técnicas y recursos dedicados al aprendizaje y desarrollo (L&D). Las cifras mundiales muestran que el 80 % de los empleados no está plenamente comprometido con su trabajo.
Como muestran estos datos, tenemos un problema: algo no funciona. El antiguo modelo de liderazgo no funciona y, de hecho, está empeorando. Hace mucho que debería haberse producido un gran cambio en la gestión y el liderazgo.
¿Qué deben hacer los líderes, los empleados y las organizaciones para sobrevivir y prosperar en la 4IR?
La cultura de una organización es un reflejo de la cultura, la ética (o la falta de ella) y la conciencia de sus líderes. Su impacto puede observarse como un «efecto dominó» en los equipos y en toda la organización, con efectos múltiples y cada vez más rápidos sobre la comunicación, el compromiso de los empleados, la capacidad de innovar y otros aspectos del rendimiento.
Aun así, se observa una dinámica ilógica. Aunque la relación entre una mejor gestión de las personas y un mejor rendimiento es cada vez más clara, los avances son escasos. En el Reino Unido, por ejemplo, un informe del Chartered Management Institute de 2012 reveló que cerca del 80 % de los gerentes de organizaciones de alto rendimiento afirma que su propio gerente directo es eficaz o muy eficaz, frente al 39 % en los lugares de trabajo de bajo rendimiento. Sin embargo, más del 40 % calificó a sus gerentes de ineficaces. ¿Aceptaríamos una tasa de fracaso semejante en cualquier otra profesión?
Recientemente, el Chartered Institute of Personnel and Development informó que la calidad de la gestión no ha mejorado en la última década. Esto resulta desalentador en muchos sentidos: los procedimientos para maximizar la productividad, la innovación y la autonomía de los empleados «seguían sin ser la norma».
Por tanto, se necesita un cambio integral en la gestión para que las organizaciones puedan sobrevivir y prosperar en la 4IR.
Las mejoras más sustanciales empiezan, pero no terminan, con cada líder: sus creencias, conducta, formas de tratar a las personas y comprensión de la estrategia. Una parte fundamental de la nueva mentalidad consiste en percibir la organización como una entidad dinámica, no como un conjunto inerte de activos.
También se necesita buena información. Los líderes deben comprender sus propias debilidades y fortalezas y disponer de información sobre el funcionamiento de todas las unidades de negocio. En este sentido, la mentoría puede ser una forma muy eficaz de aumentar la autoconciencia y reducir los puntos ciegos de los gerentes. El cambio en la gestión necesario para adaptarse a la 4IR se divide en dos categorías: individual y organizacional.
En cuanto al cambio individual, los altos directivos y gerentes deben comprender plenamente a sus equipos y aprender cómo influir en ellos. Las investigaciones respaldan el concepto de niveles de compromiso y rendimiento, desde el Nivel 1, caracterizado por la apatía, hasta el Nivel 5, caracterizado por la pasión y la ausencia de límites. Este modelo emergente de liderazgo se basa en la neurociencia social y la teoría de la complejidad, así como en investigaciones empíricas sobre el compromiso de los empleados y el comportamiento organizacional.
Cada nivel se caracteriza por mentalidades y comportamientos distintos. Con mentoría y conversaciones guiadas, las personas pueden mejorar. Se produce un cambio significativo al pasar del Nivel 3 al Nivel 4; este es el momento clave del cambio en la gestión: el punto en que comienza el alto rendimiento. El Nivel 4 es donde surge el Liderazgo 4.0. Este es el liderazgo que se necesita para sobrevivir y prosperar en la 4IR.
Fases típicas:
• Nivel 1 – Apático/Sin ánimo: «Estoy desmoralizado/a. No hay nada que pueda hacer para cambiar esta situación».
• Nivel 2 – Reacio/Estancado: «Estoy frustrado/a. No tiene sentido esforzarse demasiado».
• Nivel 3 – Controlado/Ordenado: «Necesito tener el control. Me cuesta compartir información».
• Nivel 4 – Entusiasta/Colaborativo: «Como equipo podemos lograr grandes cosas. Me respeto a mí mismo/a y respeto a los demás».
• Nivel 5 – Ilimitado/Sin límites: «Inspiro a los demás para que alcancen todo su potencial. Vivo una vida plena».
¿Cómo pueden los líderes y las organizaciones alcanzar un mayor nivel de rendimiento y éxito ante los desafíos de la 4IR?
El concepto de estos niveles de desarrollo también se aplica a las organizaciones. En este caso, dado que se trata de una entidad multidimensional, el Modelo de liderazgo de las 6 cajasexplica cómo abarcar todos los elementos principales. Tres de las seis dimensiones se relacionan con las personas: Cultura, Relaciones e Individuos; y tres con los procesos empresariales: Estrategia, Sistemas y Recursos (véase la Figura 2).
Para integrar estos elementos, es fundamental comprender los vínculos entre el desarrollo personal y el organizacional.
Cuando las personas y sus equipos adquieren más autonomía, ese efecto se extiende por toda la organización y transforma los equipos y las unidades de bajo rendimiento en operaciones eficientes y con un alto nivel de compromiso.
Por ejemplo, en una compañía de seguros de la City de Londres, el análisis del modelo de liderazgo de las 6 cajas reveló una cultura sólida y una gran ética de trabajo, pero también una tendencia al cortoplacismo y el riesgo de agotamiento de los empleados. La implementación del programa ayudó a mejorar la formación e impulsó el compromiso y el rendimiento.
Una consultora de gestión estadounidense transformó su rendimiento mediante el cambio en la gestión: duplicó su plantilla y multiplicó por cinco sus ingresos en 18 meses.
En una empresa del FTSE 100, el uso del modelo de liderazgo de las 6 cajas reveló formas de mejorar el compromiso y la innovación. Dos años después, los ingresos habían aumentado un 33 % y el beneficio neto, un 213 %.
Un fideicomiso del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido utilizó este enfoque para sustituir el liderazgo de «mando y control» por un estilo más participativo. Esto dio lugar a una cultura mucho más centrada en las personas; como resultado, el director clínico informó de un mejor clima organizacional y una mejor atención a los pacientes.
Las organizaciones pueden pasar de un rendimiento bajo a uno alto, pero solo si abandonan la idea anticuada de que el compromiso de los empleados es un asunto secundario o algo «blando». Las investigaciones muestran ahora que un enfoque integral del desarrollo de los líderes, sus equipos y la organización en general puede tener un efecto muy positivo.
En conclusión, la 4IR tiene un efecto disruptivo en el liderazgo: el antiguo modelo, basado en premios y castigos, el liderazgo tóxico y las organizaciones fundadas en el miedo y el control no funcionan. Se necesita un nuevo modelo, en el que el liderazgo no solo cuente con un radar funcional para comprender lo que ocurre en toda la empresa, sino también con una brújula moral que guíe el rumbo hacia la dirección correcta, orientada por decisiones y responsabilidades éticas. No se trata de un simple cambio, sino de una verdadera transformación hacia un liderazgo humanista, en el que la confianza y el respeto impregnen las organizaciones.
