Los líderes jóvenes aportan perspectivas urgentemente necesarias y desafían a las instituciones anticuadas para sustituir la consulta simbólica por una cocreación intergeneracional genuina y un poder compartido.
Cada vez más, las multinacionales líderes están incorporando las perspectivas de los jóvenes en sus decisiones de liderazgo fundamentales.
Organizaciones como One Young World abogan por la diversidad generacional en la toma de decisiones sobre los grandes temas que afrontará el futuro.
Los sociólogos utilizan una expresión para describir una situación en la que los éxitos pasados y los hábitos arraigados pueden cegar a los líderes ante las nuevas realidades. Se llama incapacidad adquirida y, en este momento, las instituciones políticas, multilaterales y empresariales del mundo están atrapadas en este bucle de incapacidad.
¿Cómo hemos llegado hasta aquí? Muchos líderes aplican fórmulas antiguas a nuevas realidades con la esperanza de que su experiencia nos saque adelante, sin darse cuenta de que sus perspectivas por sí solas ya no son suficientes.
Atravesamos una era en la que la IA generativa ha reestructurado el mercado laboral en cuestión de unos pocos meses, y no de generaciones. Al mismo tiempo, el contrato social del mundo moderno corre el riesgo de colapsar: los salarios reales se han estancado frente al disparado coste de la vida, y la vivienda ha pasado de ser una expectativa razonable a un lujo fuera del alcance de muchas personas. La hoja de ruta tradicional, en la que el trabajo duro garantiza una seguridad previsible, corre el riesgo de desvanecerse.
Se trata de un fracaso de liderazgo que no obedece a la ignorancia ni a la crueldad, sino a la falta de perspectiva. Dado que nuestros sistemas políticos y empresariales están abrumadoramente dominados por personas mayores, se presta poca atención a los líderes jóvenes y se carece de una empatía genuina hacia ellos.
El resultado es que las decisiones sobre gobernanza de la IA, reforma de la vivienda y política económica las toman personas que nunca tendrán que hacer frente a las consecuencias a largo plazo, y mucho menos a las presiones inmediatas que afrontan quienes están al inicio de su vida profesional.
Lamentablemente, estos líderes de mayor edad se mueven muy, muy despacio.
Durante años, la narrativa dominante ha sido que las generaciones más jóvenes carecen de resiliencia o de compromiso, que están menos dispuestas a seguir los caminos establecidos. Pero esto pasa por alto un cambio más profundo: la propia estructura de las oportunidades ha cambiado. Lo que hemos visto en la última década es que, cuando se trata de afrontar algunos de los mayores desafíos de la humanidad, desde los conflictos hasta el clima, los líderes jóvenes están a la vanguardia del cambio.
One Young World
A través de mi trabajo con One Young World, que cofundé junto con David Jones y que es la red mundial de más de 20.000 jóvenes líderes eficaces, conozco cada día a jóvenes inspiradores que dirigen equipos, dan forma a organizaciones e impulsan el cambio en sus comunidades. Lejos del mito de que esta sea la generación de los «copos de nieve», estos jóvenes líderes afrontan los fracasos de frente. Lo que les falta no es motivación ni capacidad, sino cercanía al poder y a la influencia. No tengo ninguna duda de que comprenden las realidades actuales y son capaces de impulsar los cambios que quieren ver. Incluso cuando carecen de recursos evidentes, se ponen manos a la obra y lideran el trabajo de todos modos. Cada vez se observa más que, en todos los países, comparten valores comunes.
Muchos líderes de mayor edad (de mi generación) subestiman las aportaciones que pueden hacer las personas más jóvenes porque interpretan las realidades actuales a través del prisma de su propia experiencia. Esto da lugar a recurrir a modelos antiguos como los consejos asesores juveniles, los ejercicios de escucha y los paneles que priorizan la visibilidad y «dar voz a los jóvenes», pero no la influencia. Esto es el youth-washing.
En One Young World hemos aprendido que nuestras brillantes promociones de jóvenes piensan por sí mismas; que lo que debemos hacer es satisfacer sus necesidades y expectativas de todas las formas posibles; y que los ejercicios performativos de inclusión no son suficientes. Los «asientos en la mesa» no son un fin en sí mismos. La suposición de que los líderes de mayor edad poseen una pericia y una sabiduría que están fuera del alcance de los jóvenes puede ser válida, pero su experiencia de algunos desafíos actuales es mucho más tangible (por ejemplo, en tecnología o economía). En One Young World hemos aprendido que no solo estamos «para» los jóvenes líderes, sino que nuestro pensamiento y nuestras acciones son «de» y «por» jóvenes líderes.
Colaboración intergeneracional deliberada
Hoy en día, grandes gigantes globales con visión de futuro, como los socios de One Young World L’Oréal, BMW, EY, Siemens, HSBC, AstraZeneca, Novartis y Deloitte, adoptan un enfoque diferente. Están incorporando las perspectivas de los jóvenes en su pensamiento de liderazgo fundamental mediante una gobernanza intergeneracional deliberada.
Mediante la tutoría inversa y la colaboración intergeneracional deliberada, se desafía a los altos ejecutivos a abordar ideas y cambios que, de otro modo, podrían quedar en la periferia. Comprenden el valor de las opiniones y perspectivas que a menudo se encuentran fuera de la sala de juntas.
Cuando se toman en serio, estos enfoques hacen algo más que señalar inclusión. Cambian la manera en que se toman las decisiones: introducen perspectivas diferentes, identifican antes los riesgos emergentes y refuerzan la capacidad de anticiparse en lugar de reaccionar.
Pero estos esfuerzos siguen siendo la excepción, no la regla. En la mayoría de las instituciones, el poder de decisión sigue muy concentrado en la cúpula. Una inclusión significativa requiere pasar de la consulta a la cocreación, integrando a los líderes jóvenes en la gobernanza, la estrategia y los itinerarios de liderazgo desde etapas más tempranas de su carrera.
Sin ello, seguirá existiendo un desequilibrio sistémico en el que las organizaciones públicas y privadas aplazan los riesgos a largo plazo, acumulando en el proceso fragilidad económica y pasivos tecnológicos, todo ello sin rendir cuentas de inmediato ante la sala de juntas ni ante las urnas.
No se trata de un debate sentimental entre juventud y experiencia. Tampoco consiste en sustituir a un grupo por otro. Se trata de ampliar la gama de perspectivas que informan la toma de decisiones en un mundo cada vez más complejo y volátil.
Una economía que excluye de los puestos de influencia a una parte importante de su talento no funciona a plena capacidad. Su capacidad para adaptarse y planificar el futuro es limitada. Con el tiempo, eso se convierte en una debilidad estructural.
Aplicar a los problemas de hoy las soluciones probadas del pasado es la definición misma de incapacidad adquirida. Repetir este proceso una y otra vez, esperando cada vez un resultado distinto, ¡es la definición de otra cosa muy distinta!
Para sobrevivir a las próximas décadas, nuestras instituciones deben darse cuenta de que la diversidad generacional es una parte importante para afrontar los crecientes vientos en contra a los que nos enfrentamos. Tenemos que sentirnos cómodos tomando decisiones incómodas si de verdad queremos hacer las elecciones correctas.
Visite One Young World para saber más sobre estas y otras iniciativas.
