En un artículo anterior, El argumento a favor de ‘automatizar’ el liderazgo, describimos cómo los avances en analítica e inteligencia artificial han creado la capacidad de conectar, automatizar y potenciar prácticamente todos los aspectos de la vida. Hasta ahora, estas maravillas han tenido un efecto limitado en nuestra vida laboral, donde las prácticas suelen ser demasiado engorrosas, demasiado alejadas de la realidad y, sí, demasiado analógicas para que los líderes puedan desempeñarse en un mundo cada vez más digitalizado.
En la actualidad, la tecnología disponible puede automatizar buena parte de lo que llamamos gestión, dando a los líderes más tiempo para liderar. Esto es vital. A medida que la digitalización altera el panorama a un ritmo cada vez mayor, los líderes se ven desafiados a anticipar con precisión los cambios en el entorno empresarial y a hacer que sus organizaciones sean notablemente más ágiles. Los líderes necesitan verse liberados del trabajo rutinario para centrarse más en la transformación estratégica.
Una carrera digital a la baja
Las organizaciones de hoy se enfrentan a un torbellino tecnológico. El Internet de las cosas, la automatización robótica de procesos, la impresión 3D, la cadena de bloques, la realidad aumentada y la realidad virtual prometen hacer las cosas más rápido, más barato y, gracias a la IA, de forma más autónoma.
Los directivos tienen pocas opciones más que adoptar estas tecnologías lo antes posible. Cada mercado es una zona de guerra, plagada de intentos habilitados por la tecnología de desintermediar, convertir en mercancía y eludir a los competidores. Mientras tanto, los clientes, ahora ante opciones cada vez más numerosas, esperan que sus necesidades se satisfagan con rapidez, comodidad y al precio más bajo posible. Si una empresa no cumple sus expectativas, trasladarán su negocio a otra que sí lo haga.
La tecnología siempre ha sido esencial para crear mayor valor para el cliente a menor coste. En la superficie, esto parece una fórmula infalible para el crecimiento rentable, pero en la práctica las empresas a menudo les resulta difícil retener las ganancias de sus avances digitales. La mayor parte de los beneficios debe trasladarse a los clientes, como exige la necesidad de seguir siendo competitivos. Además, muchos mercados están limitados y, por tanto, no pueden recompensar las inversiones tecnológicas con un crecimiento de los ingresos proporcional. Estas duras realidades pueden llevar a las empresas a entrar en una carrera digital a la baja.
También existe una preocupación social generalizada por el futuro del trabajo, a medida que la tecnología sustituye a las personas y se pierden empleos. En realidad, parece más probable que cambie la naturaleza del trabajo, ya que la tecnología amplificará el potencial humano para alcanzar niveles sin precedentes de eficiencia y eficacia.
El reto del liderazgo consiste en desplegar nuevas tecnologías de forma que no solo generen nuevas eficiencias, sino que también amplifiquen la creatividad, el ingenio y el juicio humanos. Potenciar el liderazgo con la tecnología aumentará considerablemente la capacidad de los líderes para afrontar ese reto y, así, lograr una prosperidad futura real.
Los equipos ágiles y los productos mínimos viables no son suficientes
Abrumados por la magnitud de convertirse en una “organización digital”, los líderes suelen recurrir a la creación de equipos autónomos y luego intentan crear espacio para que estos equipos innoven de forma eficaz.
Sin embargo, este enfoque puede limitar tanto el impacto inmediato como el éxito a largo plazo en un mundo digitalizado. Con gran parte de la organización sin cambios, puede resultar sumamente difícil desplegar soluciones desconocidas a una escala significativa. Gran parte del talento humano de la organización permanece sin implicarse, lo que significa que su potencial de crecimiento y adaptación sigue en gran medida sin aprovecharse.
Estas deficiencias pueden agravarse por la tendencia a aplicar la analítica avanzada, la IA y otras tecnologías donde son más fáciles de desplegar, con el objetivo de entregar rápidamente productos mínimos viables. Con el tiempo, este enfoque puede resultar una trampa, ya que es mucho más fácil encontrar algunas cosas que las nuevas tecnologías pueden hacer que determinar cómo obtener de ellas un valor duradero.
Utilizar la tecnología para amplificar la perspicacia y el talento humanos
Según la tarea que se tenga entre manos, las nuevas tecnologías como la analítica y la IA pueden ser inmensamente poderosas, o simplemente inútiles. Navegar por las aguas inexploradas de sectores en turbulencia requiere imaginación, juicio y un sentido del contexto del que las máquinas carecen. Los seres humanos, en cambio, suelen destacar en este tipo de pensamiento. Por desgracia, la mayoría no dispone ni de la información necesaria para extraer conclusiones, ni de la capacidad para llevar sus conclusiones a la acción.
Según la tarea que se tenga entre manos, las nuevas tecnologías como la analítica y la IA pueden ser inmensamente poderosas, o simplemente inútiles
La solución consiste en utilizar las nuevas tecnologías para potenciar, en lugar de sustituir, la actividad humana. El objetivo no es simplemente aplicar nuevas tecnologías, sino alinear colectivamente a las personas más capaces para afrontar los retos más arduos de la organización y perseguir las oportunidades de negocio más atractivas.
Esto requiere un replanteamiento sustancial del liderazgo, alejándose de los equipos directivos situados en la cúspide de las pirámides, que reparten instrucciones, y avanzando hacia una forma de liderazgo bajo demanda o liderazgo como servicio. La tecnología potencia sistemas de liderazgo integrados que combinan las cualidades humanas de toda la organización en un único recurso, centrado en lo que más importa.
Tres principios para potenciar el liderazgo
Proponemos tres principios que orienten la aplicación de las nuevas tecnologías para impulsar el rendimiento organizativo y potenciar el liderazgo.
1. Centrado en las personas
Centrarse en las personas significa utilizar la tecnología para potenciar cualidades humanas como el ingenio, el juicio, la contextualización, la creatividad y la interacción social. Dicho de otro modo, situar a los seres humanos en el centro de su enfoque y considerar la tecnología como un facilitador, y no como un sustituto, de los logros humanos.
La tecnología debería facilitar la vida de las personas (aunque esto suele estar lejos de ser la norma), así como hacerlas más productivas y satisfactorias. Esto comienza por hacer que las interfaces y las experiencias de usuario sean atractivas y sin obstáculos.
Para que las organizaciones afronten los retos que tienen por delante, las personas necesitan algo más que la información necesaria para sus propias tareas: deben comprender su impacto en el conjunto para poder coordinar sus esfuerzos y realizar ajustes continuos. Por ello, las empresas deberían priorizar las tecnologías que conecten a las personas y aprovechen su experiencia colectiva. Esto, a su vez, da a las personas pruebas de que marcan la diferencia, revitaliza su ánimo y refuerza notablemente la cohesión organizativa.
2. Ciclo completo
La estrategia sin acción es pura fantasía. Para llevar a cabo la estrategia, las personas deben ser capaces de trabajar juntas de manera eficaz, y sus experiencias deben registrarse para crear una fuente de aprendizaje compartido que mejore los esfuerzos futuros.
Las tecnologías pueden fomentar una comprensión compartida y la alineación en torno a los objetivos estratégicos. Sin embargo, la tecnología no debe actuar como un policía. El liderazgo debe resistirse a la tentación de usar la tecnología para el control corporativo o para un cumplimiento normativo innecesario, ya que esto pondrá en peligro los esfuerzos por implicar a las personas en la consecución de los objetivos. En cambio, la tecnología debe actuar como un entrenador, ayudando a las personas a explorar su potencial mientras persiguen los objetivos fijados por el liderazgo integrado de la organización.
Las herramientas empresariales colaborativas y sociales, en particular los sistemas basados en tareas, permiten a los equipos trabajar más allá de los límites organizativos, proporcionando información, orientación y experiencia para respaldar resultados eficaces. Estos sistemas permiten al liderazgo conectar y alinear hacia arriba, hacia abajo y transversalmente en la organización, y definir las misiones que la organización puede perseguir.
Estos sistemas también permiten capturar en tiempo real datos sobre quién aporta qué, y sobre lo que realmente funciona y lo que no. Esto proporciona una nueva fuente de orientación para el liderazgo y da forma a un acompañamiento de aplicación inmediata para todos. Los comentarios pueden afinarse mediante la analítica y la IA, mientras que las conclusiones pueden enriquecerse con datos externos (en particular, el sentimiento de los clientes) y datos internos “ambientales” (como el tráfico de correo electrónico y de mensajería de la organización).
3. Capacidad de generar seguimiento
En última instancia, el liderazgo se define por su capacidad para generar seguimiento. A medida que el liderazgo se vuelve más distribuido, pasa de la idea de un grupo sabio en la cúspide que guía a subordinados dispuestos, a un amplio grupo de líderes en una empresa colectiva. Esto exige que las personas se impliquen de verdad en las tareas que tienen entre manos y que desempeñen un papel colectivo mayor en la definición del futuro de la organización.
Economistas del comportamiento como Dan Pink han demostrado que la motivación para el trabajo cognitivo exigente no se impulsa tanto por las recompensas monetarias como por un sentido de propósito, el crecimiento personal y la autonomía. La tecnología debe amplificar tanto la comprensión de la misión como la sensación de que las personas pueden tener un impacto personal en los resultados.
El liderazgo aumentado toca todas estas teclas. Los sistemas basados en tareas permiten a las personas contribuir y ser reconocidas por sus pares. La orientación y el acompañamiento extraídos de los datos acumulados capturados y de fuentes externas relevantes ofrecen a las personas medios sin precedentes para crecer.
Es hora de dejar atrás la lucha por simplemente aplicar las últimas tecnologías. Salvaguardar y promover el futuro de una organización comienza por comprender lo que las máquinas hacen bien y, a partir de ahí, utilizar esas funciones para potenciar las fortalezas humanas y crear nuevas capacidades organizativas.
