Un nuevo informe de Wharton ha destacado métodos para que las empresas creen un lugar de trabajo más diverso, equitativo e inclusivo.
El informe, que se titula “Improving Workplace Culture Through Evidence-based Diversity, Equity, and Inclusion Practices” sugiere que esto puede lograrse a través de los mandos intermedios.
Esto se debe principalmente a que los mandos intermedios son responsables del funcionamiento diario de las empresas.
Los autores que recopilaron esta información han afirmado que quieren que los líderes empresariales la utilicen para ‘crear una cultura en la que todos prosperen’.
Tiene el potencial de aumentar la igualdad, eliminar los sesgos y mejorar las políticas de las empresas.
Un lugar de trabajo más diverso, equitativo e inclusivo no tiene por qué ser un sueño. Un nuevo informe de Wharton muestra cómo las empresas pueden hacerlo realidad con la ayuda de los mandos intermedios, que en última instancia dan forma al entorno y a las experiencias diarias de los empleados.
“Improving Workplace Culture Through Evidence-based Diversity, Equity, and Inclusion Practices” es uno de los estudios más completos de su tipo; se basa en encuestas y entrevistas con cientos de empleados de 15 sectores diferentes en EE. UU. para conocer sus percepciones sobre su lugar de trabajo. El informe examina la compleja relación entre las prácticas de DEI y sus resultados, y cubre las carencias con recomendaciones para ayudar a las empresas a subsanar sus deficiencias. Los autores afirmaron que quieren que los líderes empresariales utilicen esta información para crear una cultura en la que todos prosperen.
“Nos movemos en la intersección no solo de reconocer que las personas se sienten de forma negativa o positiva, sino de [identificar] qué estrategias cambian esa experiencia”, afirmó la profesora de gestión de Wharton Stephanie Creary, experta en diversidad e identidad y autora principal del informe. “Estas prácticas, cuando se implementan, están mejorando positivamente los resultados para todos. La salvedad es que son aún más útiles para las personas de minorías. [Implementarlas] beneficia a todos, pero especialmente a las personas de color, porque indica que las prácticas no relacionadas con la DEI que existen actualmente no bastan para mejorar su situación.”
La profesora de gestión de Wharton Nancy Rothbard, coautora del informe, afirmó que las recomendaciones específicas para los directivos —como destacar los logros de todos los miembros del equipo y no solo los de sus favoritos— están pensadas para descubrir los sesgos implícitos y “hacer visible lo invisible” en el trabajo.
“El objetivo era encontrar procesos prácticos que ayuden a las personas de las organizaciones”, afirmó Rothbard, quien, al igual que Creary, lleva años estudiando políticas eficaces en el lugar de trabajo. “Gran parte de mi investigación en el ámbito de la diversidad consiste en documentar cuáles son los problemas, pero esta se centra realmente en las soluciones.”
El candidato a doctor de Wharton Jared Scruggs es el tercer autor del informe, que se elaboró con el apoyo de Moody’s Corporation y DiversityInc.
Los mandos intermedios son la ‘pieza clave’
Las recomendaciones se dirigen a los mandos intermedios porque la mayor parte del trabajo de DEI recae sobre sus hombros, según afirmaron los autores. Los mandos intermedios son responsables del funcionamiento diario de la empresa y tienen la tarea de aplicar políticas que afectan directamente a la vida de los empleados. Esa discrecionalidad sobre las políticas, junto con su estrecha interacción con los empleados, les otorga un gran poder para determinar la cultura del lugar de trabajo.
“Desde luego, no son los únicos directivos que deberían hacer este trabajo, pero son la pieza clave en esa relación”, afirmó Creary, subrayando la importancia de contar con el respaldo de los altos directivos, que deben impulsar las políticas de DEI a nivel ejecutivo.
Rothbard coincidió y añadió que los mandos intermedios eran el denominador común de los resultados de DEI estudiados en el informe. Los empleados que no contaban con el apoyo de sus mandos intermedios declararon sentir una menor sensación de pertenencia, respeto y compromiso.
Los académicos midieron siete categorías de DEI (por ejemplo, contratación, tutoría, formación) y 12 resultados (por ejemplo, comportamiento de ayuda, clima inclusivo, satisfacción laboral). A continuación, ofrecieron recomendaciones basadas en la ciencia para que los directivos mejoren cada resultado. Estos son algunos ejemplos de las recomendaciones:
Defienda la existencia de espacios donde los empleados puedan hablar de temas no laborales.
Familiarícese con los programas y las políticas, aunque no los utilice personalmente.
Cree un sistema de tutoría en tándem y, a continuación, asegúrese de que tanto los mentores como los patrocinadores tengan acceso a los recursos.
Utilice un lenguaje inclusivo.
Sea transparente con las políticas de contratación.
Refuerce una política de tolerancia cero ante el comportamiento irrespetuoso.
“Es una buena gestión, pero es una buena gestión acompañada de un enfoque en la inclusión y el valor de la diversidad”, afirmó Rothbard. “Hay que creer en el valor de la diversidad, y eso debe transmitirse a los empleados. Eso es lo que hace la capa de mandos intermedios: [demostrar] que no se hace solo de boquilla, sino que es auténtico. Se percibe como la creación de un entorno que será mejor para todos.”
Según afirmaron los profesores, las recomendaciones pueden parecer intuitivas, pero la intuición no siempre basta para mejorar la cultura.
“La última vez que lo comprobé, decirle a la gente que existen sesgos no cambia el comportamiento”, afirmó Creary. “Quienes en las organizaciones implementan iniciativas de DEI pueden quedar tan absorbidos por el nombre, la práctica y la marca de las cosas que pierden la capacidad de dar un paso atrás y preguntarse: ‘¿Qué intento lograr?’”
El análisis reveló algunas diferencias según los datos demográficos. De media, las personas de color que participaron en la encuesta declararon tener una mayor conciencia y acceso a los recursos de DEI que los empleados blancos. Y las mujeres y las personas de color estaban más de acuerdo en que adoptan comportamientos de DEI en el trabajo, como denunciar los sesgos.
Los profesores afirmaron que esos resultados apuntan a las brechas entre percepción y realidad en el lugar de trabajo, donde la equidad y la inclusión son subjetivas.
“Los grupos subrepresentados son más conscientes de [las prácticas de DEI], les prestan más atención, y eso importa. Está en su radar”, afirmó Rothbard. “Creo que los grupos no subrepresentados lo ven en un único bloque: ‘Lo tenemos o no lo tenemos’. Y esa fue realmente la diferencia.”
La DEI como imperativo empresarial
El informe, publicado en mayo, no podía llegar en mejor momento. Tras más de un año de atención muy centrada en las cuestiones de racismo sistémico y justicia social, y tras los profundos cambios provocados por una pandemia mundial, las empresas y las organizaciones tienen una renovada sensación de urgencia en torno a la diversidad, la equidad y la inclusión. Según el informe, los líderes han empezado a replantear la DEI como un “imperativo empresarial”.
Aun así, estos problemas no son nuevos. El cambio ha sido lento porque los problemas están tan profundamente arraigados en la sociedad, afirmó Rothbard.
“Hay muchas normas culturales y sociales ligadas a este problema. Esa es una de las razones por las que no hemos avanzado más rápido”, afirmó. “El cambio social y el cambio organizacional van de la mano. No se pueden analizar las organizaciones aisladamente, y mi esperanza es que empecemos a ver un cambio más rápido, dado el cambio social tan sustancial que hemos visto en los últimos años.”
Creary afirmó que los obstáculos para el progreso son evidentes: “Si no hay suficientes personas que hagan suficiente trabajo, las cifras no van a cambiar.” Según dijo, las organizaciones necesitan una “masa crítica” de compromiso con el cambio. Pero incluso algunas organizaciones que llevan décadas comprometidas con la DEI no han logrado medir ningún cambio real.
“Aquí [la clave] es lograr que las personas que ocupan posiciones de poder defiendan a quienes no las ocupan, y eso conlleva mucho lastre”, afirmó Creary, señalando la falta histórica de oportunidades para los grupos subrepresentados.
Además del análisis de la encuesta, el informe también concluye con tres estudios que los académicos llevaron a cabo con las empresas participantes sobre sus prácticas de DEI. Los hallazgos aportan información valiosa para otras empresas que aplican prácticas similares o que desean reforzar sus políticas. Creary y Rothbard señalaron que darán seguimiento al informe con varios artículos de investigación basados en los resultados.
