A medida que las multinacionales buscan hacerse más grandes, rápidas y fuertes para competir en el escenario mundial, están poniendo en marcha nuevos programas de desarrollo corporativo para movilizar a su fuerza laboral. Y sus esfuerzos van mucho más allá de los anticuados y lujosos retiros ejecutivos.
Las empresas han empleado todo tipo de programas de amplio alcance para ayudar a su fuerza laboral a aprender, crecer y liderar, lo que a su vez contribuye a retener y contratar talento. Se ha abierto una amplia gama de oportunidades de desarrollo del liderazgo, desde el aprendizaje en línea hasta el coaching corporativo, y desde las aulas tradicionales hasta las experiencias de realidad virtual. Cada organización está experimentando con nuevas iniciativas.
Jason Wingard, director de aprendizaje de Goldman Sachs, conversó con Knowledge@Wharton para explicar las ventajas y desventajas de los distintos programas que se utilizan para fomentar el aprendizaje en organizaciones extensas. Wingard, que anteriormente fue vicedecano de educación ejecutiva en Wharton, también ofrece su perspectiva sobre qué tipos de programas motivan a los millennials y qué iniciativas fomentan eficazmente el desarrollo del liderazgo.
A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Hablemos de algunos de los desafíos que encontró en Goldman Sachs y en el programa de educación ejecutiva de Wharton. Analicemos específicamente algunos de los retos que afrontan las empresas al gestionar a personas de distintas generaciones.
Wingard: A medida que las organizaciones se expanden, evolucionan y se vuelven más multinacionales, incorporan a empleados y directivos de muchas poblaciones y generaciones distintas. A veces puede resultar difícil lograr que estas generaciones trabajen juntas. Sus valores, experiencias y formaciones suelen ser diferentes. Cuando las reunimos y les pedimos que obtengan resultados, tenemos que ayudar a estos trabajadores a superar sus diferencias para que sean lo más eficaces posible.
Knowledge@Wharton: Al analizar las distintas generaciones, ¿cómo define a los millennials? ¿Cuáles son algunos de los desafíos particulares que plantea trabajar con esta generación?
Wingard: En general, se considera que los millennials pertenecen a la Generación Y. Desde mi perspectiva, tienen entre 18 y 26 años. Son la población más joven y de menor antigüedad de cualquier organización.
Los millennials son únicos porque, en general, sus padres baby boomers les han brindado experiencias y apoyo distintos a los de cualquier otra generación de la historia. Muchos millennials tuvieron padres helicóptero; por eso, algunos dirán que han estado protegidos y que se sienten con derecho a todo, pero también han recibido oportunidades adicionales. Como resultado, llegan al trabajo con muchas relaciones y una amplia experiencia previa.
Algunos líderes y directivos corporativos sienten que los millennials tienen un sentido de merecimiento algo mayor. Aunque están dispuestos a trabajar duro, también quieren acceder a información de alto nivel sobre, por ejemplo, la estrategia. O quieren tener contacto con clientes. Para ellos, la accesibilidad es muy importante.
Quieren una comunicación eficaz para entender cómo su función, por pequeña que sea, se integra en la estrategia general de la organización. También quieren una cultura y un entorno laboral adecuados, para sentirse bien con el lugar donde trabajan y sentirse integrados en la organización. Quieren saber de qué manera la cultura laboral les beneficiará, más allá de las mesas de ping-pong y la comida gratis. Quieren un entorno laboral eficaz, divertido y estimulante.
La orientación profesional también es importante para los millennials. No esperan aceptar empleos que les garanticen trabajo de por vida. Quieren desarrollar habilidades transferibles que puedan utilizar durante el resto de su carrera profesional.
Knowledge@Wharton: ¿Qué implicaciones tiene esto para la ética laboral de los millennials y su actitud hacia el equilibrio entre el trabajo y la vida personal?
Wingard: Una idea equivocada común es que los millennials no quieren trabajar duro. Pero, según mi experiencia, trabajan muy duro. Sin embargo, como dije antes, también quieren entender la estrategia general y los objetivos de la organización. Están dispuestos a trabajar duro, pero, en cuanto al equilibrio entre el trabajo y la vida personal, quieren cierta previsibilidad respecto a cuándo no estarán trabajando. Quieren cierta previsibilidad y flexibilidad para pasar tiempo con su familia y amigos, y también para centrarse en su salud y asegurarse de mantener el equilibrio.
A diferencia de generaciones anteriores a esta edad y etapa de sus carreras, que quizá estaban dispuestas a dedicar más tiempo al trabajo, esta generación quiere una experiencia más equilibrada.
Recuerden que los millennials son producto de los baby boomers. Vieron a sus padres trabajar muy duro en la década de 1980 y sacrificar mucho tiempo familiar para ascender en la escala corporativa. Vieron que esto llevó, en algunos casos, al divorcio o a problemas crónicos de salud, y esta nueva generación no quiere eso. Los millennials están dispuestos a trabajar duro, comprometerse y mantener la motivación para tener éxito. Pero quieren empresas flexibles que puedan ofrecerles una vida más equilibrada.
Knowledge@Wharton: Con todas estas generaciones distintas en el lugar de trabajo, ¿qué implicaciones tiene esto para los programas corporativos de liderazgo? ¿Qué cuestiones hay que resolver?
«Muchos millennials tuvieron padres helicóptero; por eso, algunos dirán que han estado protegidos y que se sienten con derecho a todo, pero también han recibido oportunidades adicionales.»
Wingard: En Goldman Sachs nos centramos en ayudar a formar directivos eficaces. Desde el punto de vista del desarrollo del liderazgo, nos gusta trabajar con los «directivos productores». Un directivo productor es un empleado que ha ascendido rápidamente como colaborador individual. Tras varios ascensos, se convirtió en directivo, no necesariamente porque fuera un buen gestor, sino porque era un excelente colaborador individual. Cuando estas personas se convierten en directivos, Goldman Sachs asume la responsabilidad de enseñarles a ser buenos gestores. Les ayudamos a entender cómo motivar, comunicarse y liderar a otras personas. Queremos que contribuyan a establecer una cultura en la que personas de diversos orígenes puedan disfrutar y ser eficaces. Les enseñamos a evaluar objetivamente a las personas de la organización, no solo subjetivamente. Estas son habilidades y cualidades que las personas no necesariamente adquieren al ascender en la organización como productores. Como profesionales del aprendizaje y el desarrollo, debemos tomar a estas personas tan motivadas y de gran impacto y mostrarles las ventajas de ser buenos y eficaces gestores. Queremos que el buen trabajo que realizan se transmita a los demás.
Knowledge@Wharton: Parte de ser un buen directivo, sin importar el rango o nivel, es la capacidad de crear equipos eficaces. A medida que los negocios se globalizan, los equipos suelen tener que trabajar en distintas zonas geográficas y husos horarios. ¿Cuál es la perspectiva actual sobre cómo abordar algunas de las diferencias culturales que surgen al intentar fomentar un alto rendimiento en un equipo global y multigeneracional?
Wingard: A medida que las empresas se globalizan, se enfrentan a diferencias culturales entre clientes, empleados y socios. Tenemos que asegurarnos de que nuestros líderes reciban formación sobre cuestiones relacionadas con la sensibilidad. Deben entender cómo puede percibirse su comportamiento y cómo pueden recibirse sus acciones. Dedicamos mucho tiempo a asesorar a distintos líderes y a reunir a las personas para fomentar la conciencia y la sensibilidad culturales.
Knowledge@Wharton: Pasemos a otro tema. A menudo he visto mencionada la expresión «liderazgo de pensamiento». ¿Qué es exactamente el liderazgo de pensamiento y cómo se fomenta dentro de una empresa?
Wingard: El liderazgo de pensamiento puede definirse como nuevas perspectivas e ideas sobre un tema determinado que pueden compartirse con un amplio abanico de personas y aplicarse en otras organizaciones y situaciones.
En su forma más básica, el liderazgo de pensamiento consiste en artículos, documentos técnicos, libros y blogs escritos por líderes, que pueden compartirse dentro o fuera de una organización. El liderazgo de pensamiento puede adoptar distintas formas, como la escritura, los diálogos interactivos y las entrevistas. También puede presentarse en forma de conversaciones mucho más íntimas, individuales, mediante la mentoría.
Por ejemplo, un líder político o un entrenador deportivo podría hablar ante un grupo numeroso sobre una crisis que atravesó desde la perspectiva del liderazgo, y explicar cómo la afrontó y salió victorioso. Puede explicar las lecciones aprendidas, que podrían aplicarse en otros escenarios y situaciones.
El proceso de compartir esas ideas y mantener un diálogo dinámico crea un ambiente en el que las personas pueden aprender sobre nuevos temas y experiencias. Las personas de una organización, desde el nivel más alto hasta el más bajo, pueden llevarse información pertinente.
Knowledge@Wharton: La tecnología es uno de los principales motores del cambio en las organizaciones hoy en día. ¿Qué impacto ha tenido la tecnología en la manera en que las empresas abordan el aprendizaje corporativo?
«Los millennials están dispuestos a trabajar duro, comprometerse y mantener la motivación para tener éxito. Pero quieren empresas flexibles que puedan ofrecerles una vida más equilibrada.»
Wingard: Tradicionalmente, el aprendizaje corporativo ha utilizado un enfoque de «empuje», en el que se diseña un plan de estudios y se distribuye a los empleados mediante formación en el aula, coaching ejecutivo, experiencias de liderazgo fuera de las instalaciones y educación ejecutiva en escuelas de negocios como Wharton. Las empresas han empleado muchas estrategias tradicionales para impartir este tipo de formación.
Pero ahora, con la tecnología y el aprendizaje electrónico, se genera una operación mucho más de «atracción». De repente, contamos con un mecanismo para ofrecer contenido educativo cuando un empleado lo desea. En lugar de que otra persona determine el tipo, ritmo, tono y horario del aprendizaje, ahora las personas tienen más opciones y control sobre su experiencia de aprendizaje.
Knowledge@Wharton: El mundo académico ha prestado mucha atención a los cursos masivos abiertos en línea —también conocidos como «MOOC»—, que tienen profundas implicaciones para las escuelas de negocios y otras instituciones educativas. ¿Observa alguna de estas tendencias en el aprendizaje corporativo? De ser así, ¿cuáles son algunas de las principales lecciones aprendidas hasta ahora?
Wingard: Los MOOC son un fenómeno maravilloso surgido de las universidades. Permiten reunir las mejores investigaciones y enseñanzas académicas y difundirlas entre miles de personas de todo el mundo. Estas plataformas en línea hacen que la educación sea más accesible.
El MOOC corporativo es un fenómeno nuevo que muchos proveedores están desarrollando actualmente. En el ámbito corporativo, los MOOC se diseñan para ofrecer una experiencia empresarial.
Goldman Sachs ya ha lanzado varios MOOC corporativos. Esta experiencia de aprendizaje electrónico combina video con evaluaciones y otros materiales de lectura. También incorpora redes sociales para que puedas hablar con el profesor y con otras personas del aula. Está diseñada para imitar una experiencia real de aula. Esto crea una oportunidad de «atracción» para quienes desean aprender a su propio ritmo.
La mayor parte de la formación corporativa tradicional tiene lugar durante la jornada laboral y aleja a las personas de sus escritorios. En algunos casos, los empleados sacrifican tiempo que dedicarían a su trabajo real. Con el aprendizaje electrónico y los MOOC, puedes hacer estos cursos cuando quieras. Puedes hacerlos durante el trayecto al trabajo. Son accesibles. Además, se adaptan a un estilo de aprendizaje diferente, propio de una generación que quizá prefiera una experiencia de aprendizaje flexible.
Así, un millennial que se desplaza al trabajo puede aprender todo tipo de cosas en el tren, como ver videos, hacer evaluaciones y leer artículos complementarios. También puede comunicarse con los docentes y con otras personas que estén haciendo el curso. Así es como quieren aprender. Esa variedad dinámica de opciones y de experiencias de aprendizaje es lo que realmente desean muchas personas de las generaciones más jóvenes.
Incluso entre la población de más edad, están descubriendo que resulta mucho más cómodo aprender con los MOOC porque pueden seleccionar los temas que quieren para abordar desafíos específicos que enfrentan. Los MOOC son un medio muy eficaz para ayudar a las personas a adaptar su aprendizaje y afrontar retos laborales concretos.
Knowledge@Wharton: A medida que se involucra más en iniciativas de aprendizaje basadas en la tecnología, ¿qué conclusiones ha sacado sobre los límites de la tecnología? En esencia, ¿qué cree que hace muy bien la tecnología y en qué casos se queda corta?
Wingard: La tecnología permite a las grandes organizaciones ampliar sus planes de estudio y contenidos para llegar a un público más amplio. En una organización pequeña, puedes reunir a 30 personas y organizar una sesión dinámica de un día en la que el grupo aprenda y comparta ideas; esto puede ser muy útil para ese grupo. Pero, a medida que la organización crece, puede resultar difícil distribuir esa información a miles de personas a la vez. Por ejemplo, si tienes miles de vicepresidentes en tu organización, tendrás una lista de verificación de planes de estudio y competencias que quieres que todos conozcan. Pero no es viable reunir a todas estas personas en una sala para impartirles una sesión de formación grupal. Así que la tecnología permite a las organizaciones distribuir contenido de aprendizaje a un público mucho más amplio.
En segundo lugar, ofrece una oportunidad de aprendizaje justo a tiempo, cada vez más necesaria para quienes trabajan en situaciones dinámicas en las que pueden surgir problemas que no han afrontado antes. Necesitan recibir formación de inmediato, y los MOOC pueden ser útiles en estos casos.
En última instancia, el aprendizaje electrónico ofrece a los empleadores escalabilidad y accesibilidad. Por supuesto, también tiene otras ventajas, como el ahorro de costos y la reducción del tiempo que los trabajadores pasan lejos de sus escritorios. Pero, en general, se trata de escalabilidad y accesibilidad.
Knowledge@Wharton: ¿Está observando un uso significativo de la gamificación y de iniciativas en redes sociales?
Wingard: La gamificación es un fenómeno que está creciendo muy rápidamente en el ámbito del aprendizaje corporativo. La mayoría de las personas han visto juegos utilizados por niños pequeños que juegan por diversión en mundos virtuales 3D. Ahora, los formadores y diseñadores corporativos están creando experiencias de aprendizaje inmersivas en entornos corporativos virtuales. Un ejemplo consiste en crear avatares de personas y organizaciones reales, y construir un modelo del entorno de oficina. Luego, estos avatares deben desenvolverse en experiencias del mundo real para enseñar a las personas cómo es ejercer el liderazgo, comunicar una estrategia y generar seguidores. Son cosas que enseñaríamos en un aula tradicional, pero puedes ver cómo ocurren en este mundo de aprendizaje virtual inmersivo. Las personas tienen la oportunidad de ver a un personaje del mundo real en un entorno de realidad virtual, además de ver clips de video complementarios y pequeños globos con contenido adicional que aparecen sobre la cabeza del avatar. Es una oportunidad para entretener a las personas mientras se transmite contenido contundente. Se asemeja a una sesión en el aula, donde se estudia un caso y luego los alumnos representan distintos escenarios frente a la clase.
Muchas organizaciones, sobre todo las que intentan atraer a los millennials y fomentar una cultura divertida, utilizan MOOC, gamificación y otras formas de redes sociales para ofrecer nuevas experiencias de aprendizaje que los millennials valorarán. Las generaciones de más edad en estas organizaciones también están empezando a aceptar estas nuevas formas de aprender.
Knowledge@Wharton: Se ha escrito mucho sobre la llamada «guerra por el talento». ¿Cuáles son algunas de las nuevas estrategias y tácticas que se están desplegando en esta guerra?
Wingard: Hemos hablado de algunas de las tácticas que utilizan las empresas.
La guerra por el talento es ahora un fenómeno real. Por primera vez en los últimos cinco años, hay muchas más oportunidades laborales disponibles para los empleados, tanto en su sector como fuera de él. Las personas están abandonando los sectores en los que han trabajado a un ritmo mucho más acelerado. De repente, las empresas descubren que es realmente difícil retener a su gente y encontrar reemplazos. La guerra por el talento se está intensificando.
Para contratar talento, hay que ofrecer una propuesta de valor que muestre a las personas por qué es tan importante trabajar en tu organización. Es necesario crear una cultura atractiva. Se necesita un liderazgo sólido y dinámico que las personas quieran seguir, como mencionamos antes. Hay que crear un entorno en el que la gente diga: «Este es un gran lugar para trabajar. Aquí ganamos. Aquí somos productivos. Este es un lugar que alimenta y nutre». Ese mensaje se difunde y llega ampliamente. Entonces, el equipo de contratación debe plasmar estos temas para animar a las personas a incorporarse a la empresa.
«De repente, las empresas descubren que es realmente difícil retener a su gente y encontrar reemplazos. La guerra por el talento se está intensificando.»
Por otro lado, está la retención de empleados. Una vez que consigues a las mejores personas, quieres asegurarte de que se queden. Esto nos remite a todo lo que hemos comentado antes. Las organizaciones tienen que dedicar a esto mucho más tiempo que en el pasado, porque cada vez es más fácil encontrar otros empleos. En este entorno de guerra por el talento, las empresas deben dedicar mucho más tiempo a su capital humano. Hay que mantenerse cerca de los empleados, entender qué quieren y ofrecerles al menos algunas de esas cosas. Las organizaciones deben supervisar y evaluar hasta qué punto están atendiendo esas necesidades.
En el pasado, las empresas no habían tenido que centrarse mucho en esto —en particular, las grandes empresas— porque siempre recibían talento nuevo. Por ejemplo, los reclutadores de Goldman Sachs podían ir a una de las mejores escuelas de negocios y saber que podrían atraer al mejor talento gracias a la reputación de excelencia del banco. Los empleados se incorporaban y querían quedarse mucho tiempo a lo largo de sus carreras.
Ahora, debido a la orientación de los millennials y a otras oportunidades que surgen en todo el mundo, vemos que los empleados quizá quieran incorporarse por un tiempo, pero luego busquen oportunidades en otros lugares, por ejemplo, en pequeñas empresas tecnológicas o pequeños fondos de cobertura. Hemos dedicado mucho tiempo a pensar en este dilema. Trabajamos para crear una cultura en la que las personas realmente quieran incorporarse, quedarse, desarrollar habilidades transferibles y considerar oportunidades a más largo plazo dentro de la empresa. A medida que se intensifica la guerra por el talento, muchas empresas están pensando en sus empleados de esta manera.
Knowledge@Wharton: Abordemos una última pregunta: ¿Qué relación existe entre el aprendizaje corporativo y la estrategia corporativa? ¿Hay pruebas de que las empresas que logran integrar ambos aspectos terminan obteniendo mejores resultados?
Wingard: Históricamente, las empresas que han tenido más éxito han sido capaces de desarrollar una estrategia corporativa muy sólida. Pero no era necesariamente cierto que la formación corporativa, el aprendizaje y el desarrollo del liderazgo debieran alinearse con esa estrategia para que la empresa tuviera éxito. Sin embargo, los negocios son mucho más dinámicos ahora. La velocidad con la que los productos llegan al mercado es mucho mayor. Las organizaciones se enfrentan hoy a una competencia mucho más intensa, lo que significa que deben asegurarse de tener una estrategia corporativa muy sólida, así como líderes fuertes que puedan ponerla en práctica con la mayor rapidez y eficacia posibles, más que cualquier otra empresa.
¿Cómo podemos lograr que nuestra gente desarrolle estas estrategias mucho más rápido y de forma mucho más creativa? Ahí es donde entra en juego la formación corporativa. Por eso, puestos como el mío son tan importantes para una organización. No solo tenemos que pensar en la formación y educación corporativas, sino también en formas creativas de mantenernos constantemente vinculados con los principales líderes mientras desarrollan nuevas estrategias.
Los líderes se preguntarán: «¿Cómo vamos a desarrollar nuevos servicios y productos? ¿Qué obstáculos enfrentamos? ¿Cómo vamos a resistir la presión?». Mientras los líderes diseñan sus estrategias corporativas y consideran todas las variables, la función de aprendizaje debe estar siempre presente. Al mismo tiempo, debemos plantearnos otras preguntas: «¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestra gente pueda implementar esta estrategia lo más rápido posible? ¿Cómo podemos prepararla? ¿Cómo podemos asignar a las personas adecuadas los puestos adecuados? ¿Cómo podemos crear una reserva de sucesores y nuevos líderes?»
En las grandes organizaciones globales es particularmente importante que exista una conexión fluida entre las personas, el desarrollo del liderazgo, el desarrollo profesional y la estrategia. Si estos aspectos no están alineados, podrías terminar con una estrategia dinámica que los empleados simplemente no puedan poner en práctica.
Históricamente, se sabía que una organización como GE desarrollaba su talento en su propia universidad corporativa. GE se aseguraba de vincular la estrategia con el desarrollo y el aprendizaje. Ahora, muchas otras organizaciones también lo hacen, incluida Goldman Sachs. Estamos constantemente desarrollando estrategias dinámicas, respondiendo al mercado, asegurándonos de ofrecer servicios excelentes a nuestros clientes y trabajando sin contratiempos con nuestros socios, al tiempo que nos aseguramos de que nuestros líderes reciban el desarrollo del liderazgo adecuado. Queremos ofrecerles lecciones, intervenciones, coaching y acceso a contenido de aprendizaje que les ayude a ser lo más dinámicos posible.
Verán que muchas universidades corporativas siguen este ejemplo y que organizaciones multinacionales contratan a directores de aprendizaje o crean foros donde confluyen la estrategia corporativa y el aprendizaje corporativo. Invierten dinero, aportan recursos y dedican tiempo a hacerlo bien porque, en última instancia, da resultados: permite a las empresas poner en práctica sus estrategias con mayor eficacia y obtener los rendimientos que buscan. Si no lo hacen, realmente salen perdiendo.
Ahora no basta con tener una estrategia. Hay que vincular el aprendizaje y la estrategia. De lo contrario, se pierde la ventaja competitiva.
Republicado con permiso de Knowledge@Wharton (http://knowledge.wharton.upenn.edu), la revista en línea de investigación y análisis empresarial de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania.
La publicación no implica que el Foro Económico Mundial respalde las opiniones expresadas.
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Autor: Jason Wingard es el director de aprendizaje de Goldman Sachs.
Imagen: Ignacio Ramos (izquierda), gerente de sección de Hays Recruitment Consultancy, entrevista a Vicente Balmaseda en las oficinas de Hays, en el centro de Madrid, el 5 de diciembre de 2008. REUTERS/Susana Vera.
