Los líderes catalizadores pueden llevar a sus equipos a la excelencia. Así se hace

Algunos líderes destacan porque son eficaces formadores de equipos, en lugar de estrellas solitarias. Son catalizadores silenciosos que impulsan a sus equipos hacia el éxito. Un nuevo libro, The Catalyst Effect: 12 Skills and Behaviors to Boost Your Impact and Elevate Team Performance, analiza qué los motiva y qué podrían aprender otros de ellos. Knowledge@Wharton conversó con dos de los coautores del libro: Jerry Toomer, socio ejecutivo de la Lacy School of Business de la Universidad Butler y profesor adjunto de su programa de MBA; y Craig Caldwell, decano asociado de programas de posgrado y profesionales de la escuela. (Steve Weitzenkorn y Chelsea Clark son los otros dos coautores del libro.)

Según Toomer y Caldwell, los líderes deben mostrar humildad y, a veces, seguir, mientras que los demás miembros del equipo deben primero ganarse la credibilidad y la confianza antes de perseguir sus propias aspiraciones de liderazgo. En su libro, se centran en 12 competencias que los líderes utilizan para elevar a sus equipos, con ilustraciones que incluyen al jugador de baloncesto «estrella sin estadísticas» Shane Battier y a Sandeep Das, quien toca la tabla, un instrumento de percusión, junto al violonchelista Yo-Yo Ma.

A continuación, se presenta una transcripción editada de la conversación.

Knowledge@Wharton: ¿Qué es exactamente el «efecto catalizador» y qué le inspiró a escribir sobre él?

Jerry Toomer: El efecto catalizador adopta un enfoque del liderazgo que no depende del cargo ni de la autoridad. Nuestra premisa es que se puede liderar desde donde se esté. Una de las fuentes es, evidentemente, el mundo empresarial, y hablamos con personas que tienen experiencia liderando sin autoridad formal.

También investigamos el ámbito deportivo. Contamos con una introducción de Brad Stevens (entrenador principal del equipo de baloncesto Boston Celtics) y nos basamos en la reputación de Shane Battier como estrella sin estadísticas (es decir, puede anotar cero puntos en un partido y, aun así, ser el jugador más importante del equipo). También abordamos las artes; por ejemplo, el intérprete de tabla Sandeep Das, que toca con el violonchelista Yo-Yo Ma y The Silk Road Ensemble, un colectivo de músicos.

Descubrimos que el concepto del efecto catalizador existe en los tres ámbitos. En nuestra investigación de campo planteamos la pregunta fundamental: «¿A quién conoce que eleve el rendimiento de quienes le rodean cuando entra en la sala de conferencias, sube al escenario o pisa la cancha?» Prácticamente todas las personas a las que preguntamos respondieron: «Sí, claro, puedo pensar en alguien que eleva el rendimiento de los demás a su alrededor».

Con eso como punto de partida, quisimos completar nuestra investigación de campo y luego escribir un poco sobre el tema, porque, a medida que las organizaciones se reestructuran y los millennials se incorporan al entorno laboral, consideramos que este enfoque del liderazgo y de la teoría del liderazgo tiene un verdadero espacio.

«Cuando las personas centradas en el equipo anteponen los objetivos del equipo a los propios, esos equipos rinden de manera más eficaz y mucho mejor».–Jerry Toomer

Craig Caldwell: Utilizamos lo que se denomina un enfoque de investigación fundamentada, en el que se examina algo sin ninguna a priori idea previa al respecto. Simplemente hay que seguir profundizando e investigando, haciendo preguntas y tomando notas, y luego destilar y sintetizar todo ello hasta obtener finalmente un producto que tenga sentido.

Para mí, la otra cuestión fue muy personal por mi experiencia en el aula del MBA, impartiendo principalmente temas de liderazgo y estrategia. En las clases de liderazgo, solía utilizar casos sobre ejecutivos de alto nivel como Jack Welch en GE y Jeff Bezos en Amazon. Después de algunos años así, tuve esta revelación al iniciar este proyecto, [preguntándome:] «¿Por qué hablo a mis estudiantes de MBA, de 28 años y a tiempo parcial, sobre Jack Welch? ¿Qué oportunidad tienen de encontrarse, en un futuro próximo, en un entorno como el de Jack Welch? ¿Realmente redunda en su mejor interés contar con este tipo de contenido?»

Para mí, era un elemento importante que añadir a ese arsenal didáctico: decirles «Esto puede hablarles ahora mismo, de forma muy directa, y darles la oportunidad de liderar».

Knowledge@Wharton: ¿Podría ofrecer algunos ejemplos de líderes que encarnen ese estilo de liderazgo? ¿Qué distingue este enfoque de otros estilos?

Toomer: Parte de nuestro punto de partida para el libro es Shane Battier en la NBA (National Basketball Association). Shane fue jugador del año procedente de la Universidad de Duke [University], fichado por los Memphis Grizzlies, y tenía una carrera correcta en la NBA, pero luego se trasladó a los Houston Rockets. Cuando Shane llegó a los Rockets, la organización apostaba fuertemente por la analítica, y Shane se hizo conocido como la estrella sin estadísticas. Es decir, rara vez figuraba en el acta como el jugador que más puntos anotaba o que más rebotes capturaba. Pero cuando estaba en la cancha, el equipo jugaba mejor. Las estadísticas mostraban pruebas claras de que así era. Por eso, Shane fue en parte el punto de partida…. Cuando está en la cancha, eleva el juego de todos los que le rodean, sin ser necesariamente el capitán ni la estrella del equipo.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo lo hacía? ¿Qué hace de manera distinta que lo diferencia?

Toomer: Le pregunté: «¿Qué es lo que hace de manera diferente?». Se rio entre dientes y dijo: «Lo que intento es jugar tan duro que el entrenador no pueda permitirse sacarme de la cancha». En su caso, es algo un tanto inconsciente y natural. Pero cuando lo escucha uno analizar en serio lo que hace, realiza algunas acciones muy concretas en la cancha.

Caldwell: Una de las habilidades que identificamos es conectar emocionalmente con quienes te rodean. Creo que Shane probablemente sería el primero en decir que no era el típico amigo que daba palmadas en la espalda a todos sus compañeros. Lo tomaba muy en serio, como un negocio y una profesión: un enfoque del tipo «Tenemos un trabajo que hacer». Era muy disciplinado en ese sentido. Sin embargo, sabía conectar con las personas, incluso en algunos casos con quienes podían sentir que no necesitaban su ayuda.

No le importaba observar el partido y luego acercarse a una estrella con la que jugaba para compartir una idea. Solía decir algo como: «Oye, no sé si te has dado cuenta o no, pero cada vez que el jugador que defiendes recibe el balón, hace un amago y se va a la izquierda. Eso ocurre alrededor del 70 % de las veces, ¿verdad? No sabía si lo sabías, pero quería compartir esa información contigo».

Esa clase de información, incluso cuando no se solicita, tiene un profundo impacto para ayudar a alguien a defender mejor a otro.

En entrevistas con la Orquesta Sinfónica de Indianápolis, al preguntar a sus integrantes si este fenómeno les resulta familiar y si podían pensar en alguna persona así, una de las personas que describieron como jugador catalizador fue una mujer menuda que toca el contrabajo. Es el instrumento más grande, y una mujer pequeña de pie detrás de él, en la última fila de una orquesta. ¿Cómo es posible que esta persona pueda ser catalizadora?

Lo interesante fue que todas las personas que la rodeaban en esa sección se nutrían de su energía y su entusiasmo. El ánimo con que tocaba era contagioso. Insisto, ella no les habla. Están en medio de una pieza y observan su enfoque, sus movimientos y cosas similares.

Toomer: Cuando trabajé con Dow Chemical Co. como responsable de recursos humanos del Área del Pacífico a finales de la década de 1990, trabajé con una persona que hacía mejorar a todos cuando entraba en una sala de conferencias [llena] con un grupo de personas de distintos países, quizá de diferentes funciones. Lo que esta persona, llamada Scott, hizo, y sigue haciendo hasta el día de hoy, es elevar el rendimiento de quienes le rodean. No lo logra llegando y actuando como un animador exaltado. Lo consigue por la manera en que interactúa, transmite confianza a la sala, presta atención a cada persona, escucha con atención e invita a los demás a participar. Estudiamos a ese tipo de personas: «¿Qué hace exactamente, cómo lo hace y cómo podemos captarlo?».

A partir de ello, identificamos los cuatro pilares fundamentales y las 12 competencias que constituyen la columna vertebral del libro.

Knowledge@Wharton: Al principio del libro, utiliza la metáfora del gimnasio de barras para describir el liderazgo catalizador. ¿Podría explicar cómo encaja esto en su marco?

Toomer: El gimnasio de barras puede entenderse de dos maneras distintas. La primera es en el sentido profesional: su carrera es un gimnasio de barras. No es solo una escalera recta, sino que uno se mueve lateralmente hacia diferentes funciones o geografías y luego vuelve hacia arriba. El otro uso del gimnasio de barras es el desarrollo de las habilidades.

A medida que se desarrollan las 12 competencias, es como un gimnasio de barras. ¿Algunas de estas habilidades surgen de forma natural al principio? Sí, como generar credibilidad, comunicarse bien, etc. Pero una vez que se supera ese requisito básico de entrada y la credibilidad, se puede avanzar por las competencias, potenciar aquellas que se consideran fortalezas y, después, desarrollar aquellas en las que puede haber carencias. El gimnasio de barras consiste en combinarlas todas a su manera única como catalizador, para ser el mejor influyente y el mayor elevador del rendimiento en los equipos en los que participa.

Caldwell: Un aspecto de esa metáfora que me resonó fue su capacidad para expresar más una orientación de equipo que, por ejemplo, la metáfora de la escalera. En los estudios de observación que se han realizado sobre gimnasios de barras, los niños que juegan en ellos suelen ofrecer una mano para ayudar a alguien a llegar al peldaño superior.

Knowledge@Wharton: Su libro describe 12 competencias que los líderes utilizan para elevar el rendimiento de sus equipos. Comienza con competencias que ayudan a los líderes a generar credibilidad. ¿Podría hablar de ellas y ofrecer algunos ejemplos de cómo los líderes las han utilizado para construir credibilidad?

Caldwell: Esos cuatro pilares fundamentales vienen, en cierto modo, en un orden determinado. Imaginemos un escenario en el que usted es nuevo en un equipo. Antes de tener la oportunidad de influir de verdad en las personas, o de amplificar su propio impacto ampliándose a sí mismo, debe hacer un trabajo básico para establecer credibilidad. Ese es el primer pilar. Gira en torno a la confianza y la integridad, cumplir con lo que se dice que se va a hacer y comunicarse con mucha claridad.

A menudo, la comunicación debe adoptar muchas formas para que cale. Esto incluye el aspecto de escucha de la comunicación: simplemente estar presente, estar abierto a que alguien le diga algo y, mientras lo hace, no pensar: «Estoy listo para hablar ahora, ya sé lo que quiero decir, solo estoy esperando a que termine».

Usted pone en práctica comportamientos relacionados con desarrollar la integridad, comunicarse con claridad y presentarse cada día con cierto grado de entusiasmo. Decir «Esta es una situación agradable» y «Deberíamos entusiasmarnos con esto», y contagiar a otras personas, es una excelente manera de iniciar su experiencia con ese equipo estableciendo credibilidad.

Toomer: Esos son el requisito básico de entrada. En el libro damos algunos ejemplos, sobre todo en el ámbito deportivo, donde son fundamentales. Son igual de críticos en el ámbito empresarial…. Entra en juego el significado de la confianza: «¿Confío en que usted sea competente? ¿Confío en que haga lo que dice que va a hacer? ¿Confío en que no hable a mis espaldas?». Esos elementos básicos son necesarios para un trabajo en equipo cohesionado.

Knowledge@Wharton: El otro aspecto que destaca en el libro es cómo los líderes generan más cohesión dentro de sus equipos. ¿Cómo ve el papel de la inteligencia emocional y la camaradería en la construcción de equipos eficaces?

Caldwell: Una vez que teníamos nuestra lista de 12 habilidades y comportamientos, volvimos a los entrevistados y les hicimos preguntas adicionales para aclarar mejor esos aspectos, y asegurarnos de que se sentían cómodos con los 12 conjuntos de habilidades que desarrollamos.

Una de las preguntas que les hicimos fue: «¿Cuál de estos conjuntos de habilidades es el más difícil?». Una mayoría sorprendente se centró en la conexión emocional como una de las cosas más difíciles de hacer. Comienza por uno mismo y por la conciencia de uno mismo. ¿Cuáles son mis necesidades emocionales; cómo soy? Necesito ser consciente de ello. En algunas situaciones, las personas son sorprendentemente inconscientes de ello. Una segunda parte consiste en preguntarse: ahora que sé algo sobre mí mismo, ¿tengo suficiente disciplina para gestionarlo? Podemos extenderlo a otras personas: ahora puedo tener la oportunidad de conocerle a usted, sus necesidades, su actividad emocional, y luego [ayudarle] a conseguir lo que desea.

Una de las cosas que me llamó la atención en los datos, y creo que es una manifestación de que las personas conectan bien emocionalmente, fue que nos pareció que muchas de estas organizaciones eran entornos con poco dramatismo. No había constantes altibajos emocionales cada día, ni vaivenes continuos en las decisiones.

Eran personas que realmente estaban centradas en el trabajo y en sacarlo adelante. Para hacerlo bien, se cuidaban muy bien entre sí en el plano emocional. Comprendían la carga que alguien podía traer consigo a la práctica o a la oficina ese día… y la respetaban. No de una manera compasiva o condescendiente, sino con una empatía genuina hacia esa persona.

Knowledge@Wharton: Un aspecto importante para generar cohesión, e incluso para conectar emocionalmente con las personas, es cómo los líderes gestionan los conflictos dentro de sus equipos. ¿Cómo lo hacen los líderes catalizadores más eficaces?

Caldwell: Cuando usamos la palabra líder, es importante centrarse en exactamente de quién hablamos. Para nosotros, se trata de alguien que forma parte del equipo, que no es una superestrella y que no tiene un cargo de director general. Lo positivo de esto es que, si hay un catalizador en el equipo que realiza este tipo de actividad, permite que el líder funcional, la persona en la cúspide del organigrama, se centre en otros aspectos del negocio.

No es responsabilidad del catalizador gestionar necesariamente las emociones y las relaciones de otras personas, pero lo hace. Aunque no sea su responsabilidad, esta persona es la primera en acercarse a [otros] para averiguar cuál ha sido su trayectoria hasta este punto.

Knowledge@Wharton: Sobre el siguiente aspecto, lo que me interesó mucho es cómo algunos líderes ayudan a sus equipos al poner los objetivos del equipo por encima de los intereses personales.

Toomer: Eso es fundamental en nuestra idea de ser catalizador: no se trata de mí, sino, ante todo, del equipo. Si hay que decidir quién recibe el reconocimiento, este va al equipo. Cuando las personas centradas en el equipo anteponen los objetivos del equipo a los suyos propios, esos equipos rinden de forma más eficaz y mucho mejor. Lo vimos en nuestras entrevistas en los tres sectores: artes, deportes y empresa.

Caldwell: En una entrevista que realizamos con Brad Stevens, el actual entrenador principal de los Boston Celtics, habló sobre los logros del equipo. Habló de equipos con talento que llegan bastante lejos. Creía que la única manera en que esos equipos alcanzarían los niveles más altos y maximizarían su potencial de logro es que cada uno se implicara y desempeñara un papel orientado al objetivo que el equipo se había fijado.

Knowledge@Wharton: En su libro también incluye un pilar que trata de generar impulso. Identifica competencias que permiten a los líderes motivar a otros y mejorar sus habilidades. Lo que me pareció fascinante es cómo algunos líderes lideran y siguen al mismo tiempo.

Toomer: Incluso cuando se es director general, con cargo y autoridad, no se lidera todo el tiempo. En la mayoría de los casos, todavía se tiene un consejo de administración. Se tienen pares o reuniones del equipo directivo en las que es necesario o apropiado seguir. Puede que no se tenga todo el conocimiento. Otra persona es más inteligente o tiene más profundidad en un área concreta. Otra persona lidera una discusión determinada sobre un tema concreto.

Esto está relacionado, y quizá sea tangencial, con el debate sobre las personas de carácter fuerte que quieren ser director general. ¿Están dispuestas a seguir y a dar un paso atrás? Nuestra premisa es que los líderes catalizadores son muy hábiles para pasar con fluidez de liderar a seguir, y de seguir a liderar.

[Un ejemplo es] la improvisación. En la improvisación se lidera y se sigue. Alguien lanza una frase y usted la sigue. Retoma esa frase, avanza con esa idea durante un tiempo y luego la deja, y otra persona la retoma y le sigue a usted. Se está constantemente en esa situación fluida de liderar y seguir.

Caldwell: Piense en personas de finales de los veinte o principios de los treinta que intentan descubrir cómo pueden tener impacto y quieren ser líderes en su organización. Les decimos: «No tienen que esperar para hacer este tipo de cosas; pueden empezar ahora».

En ese contexto, esta parte de liderar y seguir se vuelve importante. Lidera hacia arriba cuando acude a su jefe y le dice: «Oiga, no estoy seguro del camino que hemos elegido; tengo algunas preocupaciones». Eso iniciaría una conversación con su jefe sobre esas preocupaciones. Quizá [su jefe] comparta una información que usted no conocía y que cambia [su comprensión]. Como seguidor, tiene aquí la responsabilidad de liderar.

Knowledge@Wharton: Parece que un obstáculo importante para desarrollar el liderazgo catalizador es la arrogancia. ¿Qué pueden hacer los líderes para evitar caer en esa trampa de dejar que la arrogancia les impida volverse más eficaces?

Toomer: Autorrealización. Usted no siempre es la persona más inteligente de la sala. Hasta que todos lo reconozcamos y lo comprendamos, la arrogancia puede ser una verdadera trampa. Por eso, colocarse en situaciones durante su desarrollo en las que sea humilde, ya sea en un nuevo puesto, una nueva geografía o una nueva situación, es muy útil.

Caldwell: Tiene que ver con las personas que lo rodean y con lo buenas que son. Si son buenas en su trabajo, espero que me exijan responsabilidades.

Knowledge@Wharton: El último conjunto de competencias que identifica como cuarto pilar se refiere a amplificar el impacto. Se trata de competencias relacionadas con buscar la excelencia, orientar y entrenar a otros para que sobresalgan, y ejercitar la imaginación. ¿Por qué son importantes para el liderazgo catalizador?

Toomer: Las primeras nueve competencias son, en muchos sentidos, esenciales y son importantes para un buen trabajo en equipo. Pero si no se tiene un impacto y si no se obtiene un resultado, no se ha tenido éxito. Si están alineadas y se realizan bien, estas competencias conducirán a la oportunidad de que el equipo amplifique su impacto y rinda mejor.

Caldwell: Se trata de orientar y entrenar a otros para que sobresalgan. Este pilar gira en torno al concepto de ampliarse a uno mismo. Si ha llegado a dominar las primeras nueve competencias, es importante que pueda escalarlas, para amplificar ese impacto y que otros empiecen a comportarse como usted se ha comportado hasta este punto.

Knowledge@Wharton: Ambos han hablado de la arrogancia como un obstáculo. ¿Cuáles son otras barreras que impiden que los líderes se conviertan en líderes catalizadores eficaces, y cómo cree que pueden trabajar en ellas?

Toomer: Valorar el aprendizaje continuo y el desarrollo personal, en cualquier nivel o etapa de la carrera, es esencial.

Caldwell: A veces, el éxito puede generar complacencia, pereza y cosas similares. Si está teniendo un gran éxito en su carrera y empieza a creer demasiado que es el único responsable de que eso ocurra, y empieza a depender excesivamente de su experiencia percibida y de su superioridad, eso será problemático para ser un buen catalizador.

Knowledge@Wharton: ¿Qué consejo podría ofrecer a los líderes que quieren ser catalizadores y elevar el rendimiento de sus equipos? ¿Hay prácticas que pueda recomendar que muestren resultados inmediatos?

Caldwell: Es importante animar a estas personas a desarrollar un sano interés por la autoevaluación, ya sea mediante instrumentos de retroalimentación de 360 grados, herramientas como StrengthsFinder o contando con un mentor.

Toomer: Después de la autoevaluación y la autovaloración, se necesita la disposición a reflexionar sobre ello, normalmente con otra persona, y luego determinar qué podría hacer para mejorar.