El término 'fábrica oculta' explica lo que sucede cuando los procesos fallan y las personas improvisan soluciones alternativas que acaban institucionalizándose.
La divergencia entre lo esperado y la realidad puede reducir la productividad, la rentabilidad y la sostenibilidad de una organización.
Entonces, ¿cómo se pueden identificar y abordar estas fábricas ocultas?
Como líder, ¿alguna vez siente que hay capacidad perdida dentro de su sistema actual, pero no logra descubrir cómo encontrarla y liberarla? ¿Cree que la constante petición de más recursos solo empeorará la situación?
Armand Feigenbaum, autor de “Total Quality Control”, se encontró en una situación similar en una planta de General Electric Co. a principios de la década de 1960.
“El treinta por ciento de las actividades que observó en la fábrica no estaban planificadas, no tenían programación y no servían al cliente”, afirmó John Carrier, profesor sénior de MIT Sloan y experto en dinámica de sistemas. “Era solo gente corriendo de un lado a otro, un caos aleatorio.”
Feigenbaum, exalumno de MIT Sloan, dio con el término “fábrica oculta” para describir lo que vio. En esencia, cuando los procesos fallan, las personas improvisan soluciones alternativas sobre la marcha. Con el tiempo, estas innumerables soluciones alternativas se institucionalizan; los procesos, tal como se diseñaron, divergen cada vez más de lo que ocurre en la práctica. Esto reduce drásticamente la productividad, la rentabilidad y la sostenibilidad de una organización.
La idea de Feigenbaum, resulta, se aplica no solo a las operaciones tradicionales, sino también a la fabricación y al desarrollo de productos en todo el mundo. Prácticamente cualquier tipo de proceso de trabajo en cualquier sector puede verse alterado por fábricas ocultas. Carrier, que trabaja con empresas para identificar y desmontar fábricas ocultas, habló con MIT Sloan para resumir las mejores prácticas para abordar el problema.
Encontrar lo oculto
Como sugiere su nombre, las fábricas ocultas son difíciles de ver. Se originan por la acumulación de muchos pequeños cambios improvisados. Alrededor de ellas se forma una cultura con lenguaje propio: costeo por absorción, holguras, refactorización, repriorización, etc. Luego se infiltra en la arquitectura de las propias operaciones, ya que los sistemas de planificación de recursos empresariales se personalizan para acomodar las fábricas ocultas, en lugar de usarse para eliminarlas.
“Mi primer paso suele ser reunirme con los planificadores y preguntarles: ‘¿Somos planificadores y programadores, o replanificadores y reprogramadores?’ En la instalación ‘tal como se planificó’, usted planifica, programa y ejecuta. En la instalación ‘tal como es’, las fábricas ocultas se insertan en el plan, lo que provoca una reprogramación constante.
El truco para encontrar fábricas ocultas es, en cierto sentido, sencillo: buscar el tiempo perdido, afirmó Carrier. Evalúe, por ejemplo, la puntualidad de las entregas a los clientes. (La mayoría de las empresas con las que ha trabajado Carrier cumplían en torno al 60-70 % de sus pedidos a tiempo antes de su intervención.) Después, observe qué tareas se reprograman y repriorizan y de qué manera. En tercer lugar, estudie los registros de mantenimiento; si los aplazamientos son un problema constante y existe una cartera de mantenimiento grande y creciente, entonces en algún lugar hay una fábrica oculta que ralentiza los sistemas.
Carrier señaló otros dos síntomas que conviene buscar al tratar de encontrar fábricas ocultas. En primer lugar, localice las partes de un sistema que están bajo presión, en particular presión temporal. Esta búsqueda puede ser tan sencilla como preguntar a los empleados qué es lo que más estrés les causa en su trabajo. En segundo lugar, localice los puntos del sistema donde los productos y los procesos se detienen mientras esperan pasar a la siguiente etapa. Las colas largas indican la presencia de una fábrica oculta.
Cómo abordar el problema
En la década de 1990, el fabricante de muebles Herman Miller se veía presionado para trasladar sus fábricas al extranjero. Sin embargo, la dirección se resistía a abandonar las comunidades de Michigan en las que la empresa había arraigado durante casi un siglo. La compañía buscó, encontró y corrigió ineficiencias; la fabricación sigue en Michigan.
El núcleo de este trabajo no fue una ronda de despidos ni un gran impulso hacia una producción más ajustada. Más bien, la empresa se comprometió con un esfuerzo para “reducir el sufrimiento humano”, afirmó Carrier. Este lema, más asociado a la revolución política que al ahorro de costes empresariales, es el que orientó la búsqueda de fábricas ocultas.
“Así es como se encuentra la fricción dentro de sus operaciones”, afirmó Carrier. “Cambie la forma en que mide las cosas.” Algunos enfoques concretos para corregir las fábricas ocultas incluyen:
Dar cabida a las pequeñas cosas. Las empresas tienden a volcar sus esfuerzos en resolver grandes problemas. Esto puede ser problemático en el caso de las fábricas ocultas, ya que, pese a su elevado coste, están formadas por decenas o cientos de pequeñas ineficiencias. Carrier denomina a esto el problema de los 10.000 centavos. “No se encuentran billetes de dólar tirados en el suelo de la fábrica”, afirmó. “Pero las fábricas ocultas son 10.000 centavos repartidos por ahí.”
Involucre al mayor número posible de empleados. Desde la cúpula de la empresa, Carrier sugiere que los directores financieros deben participar en este trabajo. Solo ellos pueden aportar la inversión necesaria y medir correctamente los resultados. Pero un liderazgo sólido no basta. Dado que las fábricas ocultas tienden a estar dispersas por muchas partes de un sistema, diseñar una solución eficaz requiere la participación de una gran parte de la empresa. Carrier sugiere que no menos del 30 % de los empleados debería participar en la búsqueda de soluciones.
Es importante que, al buscar fábricas ocultas, los empleados se centren en cómo se emplea el tiempo, no el coste. “Si persigue constantemente la reducción de costes, acabará desgastando el sistema hasta provocar un fracaso total”, afirmó Carrier.
Céntrese en el riesgo, no en la productividad. Existe una visión convencional según la cual el riesgo y la productividad están estrechamente ligados: mayor productividad implica mayor riesgo, y viceversa. “Esto se basa en el supuesto de que el sistema opera en su ‘frontera de eficiencia’, lo que rara vez ocurre”, afirmó Carrier. Si aborda el riesgo de la manera correcta —atendiendo a las partes del sistema que están sobrecargadas—, puede reducirlo al tiempo que aumenta la productividad. Por otro lado, las fábricas ocultas que se dejan sin atender son a la vez improductivas e inseguras.
Invierta en el sistema, no en nueva tecnología. La tecnología puede, por supuesto, ayudar a reducir las fábricas ocultas, pero en el fondo este problema tiene que ver con la cultura y la información, no con la tecnología. Antes que nada, deben resolverse los nudos del sistema y subsanarse las lagunas informativas que los originaron. Las nuevas tecnologías o algoritmos no pueden ayudar si el sistema y la cultura que ha fomentado siguen rotos.
Busque cinta adhesiva, abrazaderas… y hojas de cálculo. La fábrica oculta tiene su propio conjunto de herramientas, del tipo “hay que sacarlo como sea”. En las operaciones, consiste en cinta americana, sargentos en C, llaves inglesas de boca ajustable y la prolongación de trinquete que alguien dobló con un soplete. En la oficina, el principal culpable es la hoja de cálculo, donde el trabajo que queda fuera de la aplicación de flujo de trabajo —ya sea Jira o una aplicación de SAP o Salesforce— se canaliza hacia la fábrica oculta del trabajo de oficina. Este trabajo oculto queda entonces protegido de la detección por los diagramas de cascada de PowerPoint diagramas de cascada, cuidadosamente preparados para suavizar cualquier información incómoda que pudiera ser útil para abordar los factores que dieron origen a la fábrica oculta, afirmó Carrier.
Fomente la comunicación abierta. Las soluciones provisionales y los parches rápidos son inevitables. Según Carrier, construir un sistema libre de defectos sería prohibitivamente caro, por no decir imposible. La clave está en disponer de retroalimentación rápida y rutinaria cuando surjan soluciones provisionales, y en responder en consecuencia. Para ello, la comunicación abierta y honesta es esencial. “Si existe una cultura en la que se espera que los empleados informen únicamente de buenas noticias a la alta dirección, simplemente filtrarán la información que crean que no deben compartir”, afirmó. “Parafraseando a W. Edwards Deming, ‘Usted acaba de crear el sistema perfecto para institucionalizar las fábricas ocultas.’”
Busque fábricas ocultas en el desarrollo de software y en el trabajo del conocimiento. En el mundo del software, el fenómeno de la fábrica oculta se manifiesta en términos como antipatrones y deuda técnica. Sin sorpresa, el mundo del desarrollo y las operaciones está adoptando los mismos conceptos y herramientas para abordarlos: Kanban, ciclos de entrega rápidos y mapeo del flujo de valor. “Hay muchas más fábricas ocultas en el software y en el procesamiento de back-office que en cualquier fabricación física”, afirmó Carrier.
Al final, Carrier explicó que la búsqueda de fábricas ocultas debe considerarse, por encima de todo, como una oportunidad. “Las fábricas ocultas son, en realidad, algo positivo, porque son la forma que tiene el sistema de indicarle dónde debe centrarse”, afirmó. “Es un regalo. Usted quiere que desaparezcan, pero sepa también que el sistema le está hablando.”
