Los atletas lo hacen. Los directores ejecutivos lo hacen. La gente en la oficina y en casa lo hace. Para algunas personas, hablar mal de los demás es tan natural como respirar. Pero ¿cómo afecta a quienes reciben esos insultos mordaces? Esa es la pregunta que se propusieron responder el investigador visitante de Wharton y profesor de Georgetown Jeremy Yip y Maurice Schweitzer, profesor de operaciones, información y decisiones de Wharton, en su investigación más reciente, «Trash-Talking: Competitive Incivility Motivates Rivalry, Performance and Unethical Behavior» («Hablar mal de los demás: la descortesía competitiva motiva la rivalidad, el rendimiento y la conducta poco ética»). El artículo, del que también es autor el profesor de gestión de Wharton Samir Nurmohamed, se publicará en la revista Organizational Behavior and Human Decisions Processes. Se reunieron con Knowledge@Wharton para hablar de sus conclusiones.
A continuación, se reproduce una transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Cuéntennos cuál es la premisa de su artículo.
Jeremy Yip: Somos los primeros en ofrecer una conceptualización inicial de hablar mal de los demás y algunas pruebas empíricas de sus efectos interpersonales en la conducta competitiva. A menudo pensamos en este fenómeno en el ámbito del deporte y la política, pero también está muy presente en la vida organizacional.
Les daré un ejemplo: para celebrar el nuevo milenio, la ciudad de Londres construyó el London Eye, una enorme noria situada a orillas del río Támesis. Quizá conozcan el London Eye, pero tal vez no sepan que British Airways patrocinó su construcción. En las últimas etapas de las obras, mientras instalaban la estructura, surgieron algunas dificultades técnicas.
Richard Branson, el [fundador] de Virgin Atlantic Airways, decidió aprovechar el infortunio de uno de sus principales competidores y difundió un mensaje destinado a humillar a British Airways. Hizo que Virgin Atlantic organizara el vuelo de un dirigible sobre la obra del London Eye con una enorme pancarta que decía: «¡BA no logra levantarlo!» Este insulto público intensificó una larga rivalidad entre British Airways y Virgin Atlantic. En nuestro artículo analizamos este tipo de comunicación agresiva en un contexto competitivo.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo definirían hablar mal de los demás?
Yip: Lo conceptualizamos como descortesía competitiva: comentarios descorteses o comunicación agresiva entre adversarios. Más concretamente, definimos hablar mal de los demás como comentarios jactanciosos sobre uno mismo o insultos dirigidos a los competidores, expresados por un competidor, por lo general antes de una competición o durante esta.
Lo interesante es que hablar mal de los demás también está muy extendido en el mundo empresarial estadounidense. Les daré un par de ejemplos de directores ejecutivos que lo hacen. Uno es Dan Akerson, quien fue director ejecutivo de GM. Anunció que GM lanzaría un automóvil de tracción trasera que competiría directamente con el Mercedes Clase C. Cuando le preguntaron qué opinaba de Mercedes, dijo: «Lo llaman Clase C porque es muy corriente». John Legere, director ejecutivo de T-Mobile, es otro ejemplo. Arremetió contra uno de sus competidores, AT&T, al decir: «Veo más honestidad en un anuncio de Match.com que en los mapas de cobertura de AT&T».
Pero ¿hasta qué punto es habitual hablar mal de los demás en el trabajo? Para iniciar nuestro estudio, realizamos un estudio piloto en el que reclutamos a empleados de oficina a tiempo completo de empresas de Fortune 500 y les pedimos que recordaran algún incidente en el que hubieran oído o dicho en el trabajo un comentario jactancioso o insultante mientras competían por recursos o reconocimiento. Recordaron diversos incidentes, pero lo más interesante fue que descubrimos que el 57 % de los empleados indicó que esto ocurría una vez al mes o más a menudo.
Knowledge@Wharton: Es una estadística muy sorprendente. Profesor Schweitzer, ¿puede hablarnos más de su estudio piloto y de los experimentos que realizaron?
Maurice Schweitzer: Este fenómeno está muy extendido. Vemos a nuestro alrededor que la gente habla mal de los demás. Nos propusimos analizar las consecuencias de esta conducta, en particular qué le ocurre a quien la recibe. En otro estudio piloto que realizamos, descubrimos que la gente no prevé que hablar mal de los demás tenga un efecto motivador. Sin embargo, en nuestros estudios observamos de manera muy consistente que quienes reciben esos comentarios se sienten muy motivados.
[En nuestros experimentos,] hacemos que la gente realice tareas bastante rutinarias, como contar letras o mover controles deslizantes. Cuando tienen que esforzarse en una competición, algunas personas hablan mal de sus rivales, con frases como «Eres un perdedor. Ese dólar es mío o te voy a dar una paliza». Descubrimos que quienes reciben este tipo de mensajes se sienten mucho más motivados. Se esfuerzan más y su rendimiento mejora. De hecho, una de las principales conclusiones de nuestro trabajo es que quienes son objeto de estos comentarios se sienten muy motivados.
«Concebimos hablar mal de los demás como una forma de descortesía competitiva».–Jeremy Yip
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Realizamos otros estudios que demostraron que, a veces, se sienten tan motivados que pueden recurrir a conductas poco éticas para ganar. Lo que les importa es superar a la persona que habla mal de ellos. Están dispuestos tanto a esforzarse de manera constructiva como a actuar de forma poco ética para asegurarse de superar a su competidor.
... Además de estos efectos constructivos, al analizar una tarea creativa descubrimos que hablar mal de los demás resulta perjudicial. Nos motiva, pero también nos distrae. Quienes recibieron esos comentarios tuvieron menos éxito al completar una tarea creativa que quienes no fueron objeto de ellos.
Yip: En nuestros estudios demostramos que hablar mal de los demás eleva lo que está en juego psicológicamente en una competición y motiva a quienes reciben esos comentarios a superar a sus adversarios.
Descubrimos que los participantes de una competición que recibieron esos comentarios superaron a quienes se enfrentaban a los mismos incentivos económicos, pero no fueron objeto de ellos. La percepción de rivalidad explica el efecto de esta conducta en el rendimiento. Es decir, hablar mal de los demás hace que quienes reciben esos comentarios perciban a sus oponentes como rivales, lo que a su vez los motiva a competir con más empeño y a rendir mejor en tareas que requieren esfuerzo.
Nuestra investigación también arroja luz sobre el tipo de motivación que suscita hablar mal de los demás. Descubrimos que, cuando las personas se enfrentan a estos comentarios, se sienten motivadas a castigar a quien los hace y a verlo perder, en lugar de maximizar sus propias recompensas al ganar una competición.
Identificamos una condición límite de este efecto: que el contexto sea competitivo o cooperativo. Nuestros resultados revelan que quienes reciben esos comentarios rinden bien en tareas que requieren esfuerzo durante interacciones competitivas, mientras que quienes son objeto de descortesía rinden mal en tareas de ese tipo durante interacciones cooperativas.
En nuestros seis estudios demostramos que hablar mal de los demás influye en el rendimiento de quienes reciben esos comentarios, su percepción de rivalidad, su motivación, su conducta poco ética y su creatividad.
«En nuestros estudios observamos de manera muy consistente que quienes reciben esos comentarios se sienten muy motivados».–Maurice Schweitzer
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Knowledge@Wharton:¿Qué aplicaciones prácticas tienen estos resultados?
Yip: Nuestro trabajo tiene varias implicaciones prácticas. En primer lugar, podemos ofrecer recomendaciones a quienes podrían hablar mal de los demás o lo hacen habitualmente. Deben reconocer que quizá estén aumentando sin querer la motivación y el rendimiento de sus oponentes. Por eso, los animamos a adoptar una perspectiva más amplia para poder evaluar las consecuencias interpersonales de su comportamiento grosero.
En segundo lugar, animamos a los gerentes, ejecutivos y entrenadores a pensar detenidamente cuándo exponen a sus empleados a este tipo de comentarios. Les recomendamos que lo hagan de manera deliberada y estratégica, después de considerar qué tarea están realizando sus empleados. A la luz de nuestros resultados, cuando estos trabajan en tareas rutinarias que requieren esfuerzo, exponerlos a un mensaje despectivo dicho o difundido por un competidor podría mejorar su rendimiento. Pero si la tarea exige más capacidad cognitiva e implica creatividad, hablar mal de los demás podría reducir su rendimiento. Los gerentes deben tener presentes los distintos efectos que esta conducta puede tener en el comportamiento.
Knowledge@Wharton:¿Qué efecto tiene hablar mal de los demás en contextos cooperativos?
Schweitzer: Lo interesante es que hablar mal de los demás puede ser muy perjudicial en un contexto cooperativo, mientras que resulta motivador en uno competitivo. En uno de nuestros estudios, hicimos que algunas personas cooperaran con alguien y que otras compitieran con alguien. Eran cómplices del experimento: asistentes de investigación remunerados que emplearon la misma conducta despectiva en ambos casos.
Decían cosas como: «No puedo creer que me hayan emparejado contigo. Ya se nota que eres un perdedor». Luego realizaban una tarea cooperativa o una competitiva. Los mismos mensajes mejoraron el rendimiento en una tarea competitiva, pero lo perjudicaron en una cooperativa.
Knowledge@Wharton:¿Qué aporta su trabajo a la teoría académica existente en este campo?
Schweitzer:Creo que nuestro trabajo se relaciona con dos importantes corrientes de investigación. Una es la dedicada a la competencia y, más concretamente, a la rivalidad. Jeremy habló de British Airways y Virgin, cuyo entorno competitivo y rivalidad incluyen este tipo de comentarios. Vemos que estos motivan a la gente, pero también agravan los conflictos. La rivalidad suele desarrollarse durante un periodo prolongado, a través de interacciones competitivas, pero hablar mal de los demás permite acelerar esa relación y transformar una conducta normalmente competitiva en una situación mucho más intensa y parecida a una rivalidad.
La segunda corriente con la que relacionamos este trabajo es la investigación sobre la descortesía. Christine Porath, profesora de la Universidad de Georgetown, y otros investigadores han realizado trabajos muy interesantes sobre el comportamiento descortés en el lugar de trabajo. Nuestros resultados coinciden con los de investigaciones anteriores: esta conducta es perjudicial en contextos cooperativos. En una organización, hablar mal unos de otros no resulta muy útil, aunque podría desempeñar un papel interesante en contextos competitivos. En otra línea de investigación que estamos desarrollando, empezamos a observar que hablar mal de otro grupo puede generar cohesión dentro del nuestro.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo darán continuidad a su investigación?
Yip:El trabajo que acabamos de describir se centró en los efectos de hablar mal de los demás sobre quien recibe esos comentarios en interacciones entre dos personas. Parte de las investigaciones más recientes que Maurice y yo estamos llevando a cabo analiza sus efectos en las interacciones grupales. Es importante comprender los efectos de esta conducta entre grupos y también sus consecuencias para quienes la observan sin ser necesariamente sus destinatarios. En nuestro trabajo actual investigamos cómo reaccionan los observadores y si esto favorece la cohesión y el funcionamiento del grupo.
Si volvemos al ejemplo de Richard Branson, ¿por qué se tomó tantas molestias y gastó tanto dinero y tiempo para poner una enorme pancarta en un dirigible y hacerlo volar sobre la obra? ¿Tiene alguna ventaja hacerlo? Planteamos la hipótesis de que los empleados en esa situación podrían reaccionar muy favorablemente y sentirse más identificados con su organización. Ya hemos empezado a recopilar datos y a poner a prueba esa hipótesis.
