Un rendimiento destacado en ventas aumentó la probabilidad de que un empleado fuera promovido y se asoció con descensos de las ventas entre los subordinados del nuevo directivo.
En conversaciones informales, citar una variante del principio de Peter (la idea de que los directivos tienden a «alcanzar su nivel de incompetencia») suele provocar una sonrisa, sobre todo entre quienes trabajan para directivos incompetentes. Pero en Promociones y el principio de Peter (Documento de trabajo n.º 24343) Alan Benson, Danielle Li y Kelly Shue estudian las prácticas de rendimiento en ventas y de promoción de los empleados en una muestra de 214 empresas y encuentran pruebas de que el principio de Peter es real.
Los investigadores concluyen que el coste de promocionar a representantes de ventas de alto rendimiento, sin tener en cuenta su potencial comparativo como directivos, es en realidad muy elevado. Sus resultados sugieren que las empresas o bien están tomando malas decisiones de promoción, o bien han asumido que las promociones erróneas ocasionales son el precio que deben pagar para mantener motivados a sus empleados.
Propuesto por primera vez en el libro de 1969 El principio de Peter: por qué las cosas siempre salen mal, de Laurence J. Peter y Raymond Hull, este principio ha sido fuente de constante fascinación, análisis y humor. Entre sus postulados principales figuran que las decisiones de promoción a menudo se basan en el desempeño de los candidatos en sus funciones actuales, y no necesariamente en las competencias que requerirán en sus futuras funciones directivas, y que los mejores trabajadores no siempre son los mejores candidatos para determinados puestos de dirección.
Los investigadores actuales pretenden contrastar estas hipótesis en un estudio a gran escala sobre el rendimiento de los empleados y las decisiones de promoción. Es importante destacar que su conjunto de datos incluye información sobre el rendimiento en funciones directivas, lo que permite estudiar si algunas promociones resultan finalmente costosas para las empresas.
Utilizando datos proporcionados por una empresa que ofrece software de gestión del rendimiento en ventas, los investigadores obtuvieron acceso a registros anonimizados de las compañías de la muestra y de decenas de miles de empleados. Observaron a más de 1500 empleados promocionados a puestos directivos, 156 millones de transacciones de ventas e incluso las características laborales de quienes ocupaban los puestos, incluido si trabajaban de forma individual o colaborativa. Todos los empleados pertenecían al área de ventas de los sectores manufacturero, de tecnologías de la información y de servicios profesionales.
Los datos sugieren que los representantes de ventas de alto rendimiento tienen, en efecto, más probabilidades que otros trabajadores de ser promovidos a puestos directivos. Duplicar los créditos de ventas aumenta la probabilidad de que un vendedor sea promovido en un 14,3 % en relación con la probabilidad base de promoción.
Los investigadores también comprobaron que los datos de rendimiento previos a la promoción podían predecir negativamente el valor de un nuevo directivo tras su promoción: duplicar las ventas previas a la promoción del nuevo directivo se asoció con un descenso del 7,5 % en el rendimiento de ventas de cada uno de sus subordinados.
En otro giro, los investigadores constataron que un rendimiento de ventas previo relativamente bajo entre los directivos recién promovidos se asoció con mejoras significativas en el desempeño de sus subordinados. Esta correlación negativa es coherente con la idea de que, si las políticas de promoción de las empresas dificultan el ascenso de un empleado con mal rendimiento en ventas, los vendedores con bajo rendimiento que aun así son promovidos deberían ser mejores directivos.
Un rasgo observable clave que puede ayudar a predecir qué vendedores podrían ser mejores directivos es si tienen experiencia de trabajo en equipos de ventas, en lugar de trabajar de forma individual. Los investigadores comprobaron que, en promedio, los empleados con experiencia en colaboración obtienen mejores resultados como directivos.
Los investigadores subrayan que muchas empresas parecen saber que existe una compensación al promocionar a los vendedores con mejores resultados en detrimento de otros que podrían ser mejores directivos. Las empresas aceptan el coste de una gestión más débil para mantener una estructura de incentivos sencilla y clara que motive a los empleados de las filas de ventas.
«La compensación entre incentivos y calidad del ajuste probablemente será una consideración importante para cualquier empresa o institución en la que las competencias necesarias para triunfar en un nivel de la jerarquía organizativa difieran de las necesarias para triunfar en un nivel superior», concluyen los investigadores.
— Jay Fitzgerald
