Cuando Eric Schmidt se incorporó a Google como director ejecutivo en 2001, quedó al frente de unos pocos cientos de empleados; cuando dejó el cargo de director ejecutivo para convertirse en presidente del consejo de administración, 10 años después, la empresa tenía alrededor de 32.000 empleados.
Schmidt es ahora presidente ejecutivo de Alphabet, la empresa matriz de Google y uno de los conglomerados más influyentes del mundo. Tiene más de 60.000 empleados y una capitalización bursátil de unos 663.000 millones de dólares.
Fueron los primeros años, cuando el crecimiento era especialmente rápido, los que sentaron las bases de su filosofía de gestión y de la de toda Google, explicó a Reid Hoffman, cofundador y presidente de LinkedIn, en un episodio del pódcast de Hoffman «Masters of Scale».
Una de esas lecciones consistía en encontrar a una persona «creativa e inteligente» capaz de «prosperar en medio del caos», dijo Schmidt.
Le dijo a Hoffman que, a medida que Google crecía, seguían contratando a «personas que hacen de nexo»: gente que puede ser agradable y competente, pero que «se sitúa entre distintas funciones y ayuda a ambas partes, aunque no aporta mucho valor por sí misma». Él y los cofundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, decidieron que había llegado el momento de reformar su sistema de contratación.
Desarrollaron diversos procesos para encontrar talento —entre ellos, entrevistas con compañeros, pruebas y series de preguntas—, pero Schmidt dijo que, en última instancia, dos cualidades sencillas importan más que cualquier otra en un candidato a un empleo, tanto en una empresa emergente como en una gran corporación.
Son la perseverancia y la curiosidad.
Schmidt le dijo a Hoffman que «la perseverancia es el principal predictor del éxito futuro. ... Y la segunda cualidad era la curiosidad. ¿Qué te importa? La combinación de perseverancia y curiosidad predice muy bien el éxito de los empleados en una economía del conocimiento».
Dijo que importa menos cómo se detectan esos rasgos durante el proceso de contratación que el hecho de detectarlos. Y, por último, pregúntate si disfrutarías trabajando con esa persona, ya que la decisión final «depende mucho de si la persona es interesante o no».
