Las mujeres están presentes en el liderazgo sénior, pero siguen siendo escasas en los puestos de mayor poder, como los de director general y presidente del consejo de administración.
El progreso en la cúspide está perdiendo impulso: la contratación de mujeres para puestos de la alta dirección (C-suite) se ha estancado desde 2022, mientras que los nombramientos en consejos de administración muestran las primeras señales de retroceso.
Cerrar las brechas de género en la cúspide exige rediseñar los sistemas de liderazgo y una colaboración sostenida entre los sectores público y privado.
En la última década, las mujeres han logrado avances graduales en el liderazgo empresarial. Sin embargo, el ritmo del progreso se está ralentizando y, en algunos ámbitos, empieza a retroceder.
Esto llega en un momento decisivo para las empresas. La inteligencia artificial, la volatilidad económica y el cambio demográfico están transformando la forma en que las organizaciones operan, compiten y lideran. A medida que los modelos de carrera tradicionales y las estructuras de liderazgo evolucionan, las empresas tienen la oportunidad de ampliar las vías hacia la cúspide, en lugar de reproducir los patrones del pasado.
El Informe de conocimiento del Foro Económico Mundial: Cerrar la brecha de género en el liderazgo sénior, elaborado como parte de la iniciativa Global Gender Parity Sprint y en colaboración con el Instituto de Investigación del Grafo Económico de LinkedIn y Egon Zehnder, examina dónde se ha avanzado, dónde se está estancando y cómo las organizaciones pueden rediseñar los sistemas de liderazgo para aprovechar toda la gama de talento disponible.
¿Por qué las mujeres no avanzan en todas las vías de liderazgo?
La representación de las mujeres en la alta dirección ha crecido en la última década, superando ligeramente los avances en la fuerza laboral en su conjunto. Pero el progreso es desigual y, cuanto más cercanos están los puestos a la autoridad empresarial tradicional y a la tecnología, más escasa es la representación de las mujeres.
Los datos de LinkedIn muestran que las mujeres ocupan el 24,6 % de los puestos de la C-suite, pero solo el 19,1 % de los cargos de director general. Su representación es más fuerte en puestos centrados en las personas y en el mercado: las mujeres representan alrededor de dos tercios de los puestos de director de recursos humanos (CHRO) y director de personas (CPO), y algo menos de la mitad de los puestos de director de marketing (CMO).
Sin embargo, siguen estando mucho menos representadas en los puestos que con más frecuencia sirven de vía hacia el cargo de director general o que se sitúan en el centro de la transformación tecnológica. Las mujeres solo ocupan alrededor de una cuarta parte de los puestos de director financiero (CFO) y director de operaciones (COO), cargos con vínculos directos con los ingresos, las operaciones y el rendimiento empresarial, y están aún más infrarrepresentadas en el liderazgo tecnológico: representan menos de uno de cada cinco directores de información (CIO) y solo el 8,6 % de los directores de tecnología (CTO).
Los consejos de administración muestran una distinción similar entre representación y poder. Según Egon Zehnder, más de nueve de cada diez consejos incluyen ya al menos una mujer, y las mujeres ocupan el 29,3 % de los puestos en los consejos de las mayores empresas que cotizan en bolsa, casi el doble de la proporción de hace una década. Sin embargo, las mujeres representan solo uno de cada diez puestos de consejero ejecutivo y alrededor del 5 % de los cargos de presidente del consejo. En otras palabras, la representación ha mejorado, pero la influencia sigue distribuyéndose de forma desigual.
Los datos sobre antigüedad y edad apuntan a una divergencia adicional en las trayectorias de liderazgo. En las mayores empresas que cotizan en bolsa, los datos de Egon Zehnder muestran que las directoras generales ejercen en promedio 3,7 años, frente a 5,2 años en el caso de los hombres; entre los directores financieros, las mujeres ejercen en promedio 3,4 años, frente a 4,1 años en el caso de los hombres.
Al mismo tiempo, las consejeras son, en promedio, más jóvenes que sus homólogos masculinos: 59,8 años frente a 62,3 años en el caso de los hombres. En conjunto, los mandatos más cortos de las mujeres en puestos de la alta dirección con poder y su entrada más temprana en los consejos podrían indicar un desplazamiento alejado del liderazgo operativo en una etapa anterior. Si bien el cargo de consejero sigue siendo una forma importante de influencia, difiere de la autoridad ejecutiva directa asociada a los puestos de director general, director financiero y director de operaciones.
El progreso en la cúspide está perdiendo impulso
Los datos de contratación de LinkedIn sugieren que el progreso en la C-suite está perdiendo ritmo. La proporción de mujeres entre las nuevas contrataciones para la C-suite pasó del 20,2 % en 2015 al 26,6 % en 2022, pero desde entonces se ha estancado en torno al 27 %.
El mismo patrón se observa en los distintos puestos de la C-suite. La proporción de mujeres entre las contrataciones de directores generales aumentó del 15,3 % en 2015 al 20,1 % en 2022, con una tasa de crecimiento anualizada del 3,9 %. Entre 2022 y 2025, subió solo ligeramente, hasta el 21,1 %, con una tasa anualizada que se ralentizó al 1,7 %.
El puesto de director de tecnología muestra un estancamiento similar. La proporción de mujeres entre las contrataciones de CTO pasó del 6,0 % en 2015 al 9,0 % en 2022, el mayor aumento entre los principales puestos de la C-suite analizados. Desde entonces, sin embargo, ha fluctuado en torno al 9 %.
Los nombramientos en consejos muestran las primeras señales de desaceleración. Los datos de Egon Zehnder indican que la proporción de mujeres entre los nuevos nombramientos en consejos descendió ligeramente, del 35,2 % en 2022 al 34,9 % en 2024. Aunque aún no es concluyente, esta tendencia indica que los avances no pueden darse por sentados.
¿Por qué persisten las brechas de género en el liderazgo sénior?
Las brechas de género en el liderazgo sénior no se deben a que haya pocas mujeres dispuestas a dar un paso al frente, sino que están impulsadas por barreras a nivel de sistema que determinan cómo se reconoce y se impulsa el potencial de liderazgo. El informe examina cinco factores a nivel de sistema que siguen influyendo en la progresión de las mujeres:
1. Vías hacia la cúspide
Las rutas hacia el cargo de director general siguen estando muy ancladas en los puestos de director financiero y director de operaciones, donde las mujeres ocupan menos de un tercio de las posiciones. Al mismo tiempo, las mujeres que llegan a la C-suite suelen tener una experiencia más amplia en distintas funciones y sectores que sus homólogos masculinos, pero es más probable que esta experiencia se haya adquirido en niveles jerárquicos inferiores. Esto apunta a un desajuste entre la forma en que las mujeres construyen sus carreras y la manera en que las organizaciones definen la preparación para los puestos más altos.
2. Redes profesionales y patrocinio
Los hombres tienden a tener redes profesionales más amplias y a establecer nuevas conexiones a un ritmo más rápido que las mujeres. Esta brecha es especialmente visible entre los profesionales no sénior, donde los hombres tienen considerablemente más contactos con los líderes de la C-suite que las mujeres. Estas diferencias pueden limitar el acceso de las mujeres a redes sénior y al patrocinio en las primeras etapas de sus carreras, reforzando las desventajas en la promoción en sistemas que aún dependen en gran medida de relaciones informales.
3. Pausas profesionales y responsabilidades de cuidado
Las mujeres tienen un 55,2 % más de probabilidades que los hombres de tomarse pausas profesionales, principalmente por responsabilidades parentales. Esta brecha no se reduce en los niveles jerárquicos superiores, lo que sugiere que las trayectorias de las mujeres hacia el liderazgo incluyen con más frecuencia períodos de cuidado a tiempo completo. Por lo tanto, los modelos de liderazgo construidos en torno a una progresión profesional ininterrumpida corren el riesgo de pasar por alto talento capaz con trayectorias profesionales más variadas o cíclicas.
4. Sistemas de selección y evaluación
Los procesos de búsqueda, selección y promoción pueden reforzar supuestos existentes sobre quién pertenece al liderazgo. Cuando los sistemas de evaluación se basan en juicios subjetivos o en criterios desactualizados, el sesgo puede introducirse en puntos de decisión clave y agravar las barreras vinculadas a las trayectorias profesionales, las redes y las responsabilidades de cuidado. Las experiencias de exclusión o de reconocimiento limitado también pueden afectar a la forma en que las mujeres evalúan su propio potencial de liderazgo.
5. Entorno normativo y de políticas
Las condiciones institucionales más amplias también configuran las trayectorias de liderazgo de las mujeres. Las normas desiguales del mercado laboral, las políticas de protección social, las disposiciones sobre permisos parentales, las edades de jubilación obligatoria y el acceso a fórmulas de trabajo flexible pueden crear limitaciones estructurales que se acumulan a lo largo de la vida. Con el tiempo, estos factores reducen el grupo de mujeres aptas para el liderazgo sénior.
Preparar el liderazgo para el futuro
En conjunto, estos factores muestran que cerrar las brechas de género en la cúspide exige rediseñar los sistemas de liderazgo, con el apoyo de una colaboración sostenida entre los sectores público y privado. El Marco de liderazgo preparado para el futuro establece cuatro pilares de acción:
Redefinir las capacidades de liderazgo
Reconfigurar las vías de poder
Construir sistemas de selección justos
Rediseñar las condiciones para el liderazgo
Para garantizar que las acciones en cada pilar sean visibles, responsables y sostenidas en el tiempo, cada pilar se sustenta en dos facilitadores internos de procesos: la toma de decisiones basada en datos y el uso responsable de la IA.
Aquí es donde la acción colectiva se vuelve fundamental. La Global Gender Parity Sprint del Foro Económico Mundial tiene como objetivo acelerar esta colaboración reuniendo a líderes de distintos sectores para compartir evidencia, generar compromiso y coordinar acciones. En este punto de inflexión, las organizaciones y los responsables de políticas tienen la oportunidad de convertir la evidencia existente en progreso sostenido.
