Una nueva investigación sobre gestión de proyectos concluye que aceptar la incertidumbre en torno a los plazos puede conducir a un mayor éxito.
El trabajo ofrece una forma de examinar los entresijos de los plazos, trazar su incertidumbre e incorporarla a un sistema de gestión de proyectos.
«Nuestra sociedad tiende a pensar que los plazos son menos flexibles que otros aspectos de un proyecto, pero en realidad, a menudo no es así», afirma Tom Logan, estudiante de doctorado en ingeniería industrial y de operaciones de la Universidad de Michigan. «Cuando lo reconocemos, podemos hacer cosas realmente novedosas».
Tasa de éxito
Logan trabajó en el proyecto con Robert Bordley, profesor de práctica y director del programa de Sistemas Integrativos + Diseño en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Michigan.
En una serie de experimentos para poner a prueba la técnica del equipo, esta mejoró la tasa de éxito de los proyectos hasta en un 40 %. Esa mejora puede manifestarse de varias maneras, como una finalización más puntual, proyectos que se ajustan mejor a los requisitos originales y una mayor rentabilidad.
«Un plazo es simplemente otro requisito de las partes interesadas, y todos sabemos que esos requisitos conllevan cierto grado de incertidumbre», afirma Bordley. «No podemos eliminar esa incertidumbre, pero a menudo podemos cuantificarla. Y he comprobado que hacerlo tiene un gran valor».
La solución, publicada en la revista European Journal of Operational Research, consiste en trabajar con las partes interesadas para entender la incertidumbre e incorporarla al proyecto como una variable activa y manejable.
Cómo trabajar con las partes interesadas
La parte difícil viene primero: los gerentes deben pedir algo más que las fechas optimistas y pesimistas de finalización que forman parte de la Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), la herramienta estadística que sustenta la gestión moderna de proyectos. Esto requiere sentarse con franqueza con las partes interesadas e indagar para conocer el razonamiento detrás de esas fechas.
«Las partes interesadas siempre lidian con un conjunto complejo de incertidumbres, pero rara vez las comparten con los gerentes de proyecto. El objetivo es acercar ambos mundos e incorporar al proceso de gestión los conocimientos que salgan a la luz», afirma Bordley.
«Me gusta pedirles a las partes interesadas que piensen en una situación que, por ejemplo, haría que un plazo se pospusiera un mes. Cuéntame cuál sería esa situación y estima qué probabilidad hay de que ocurra. Concéntrate en los extremos. Así se obtienen plazos optimistas y pesimistas que son más que simples cifras».
Acierte en el blanco
Una vez que se tienen las fechas límite optimistas y pesimistas, el siguiente paso es indicar la incertidumbre del plazo en el sistema de gestión de proyectos.
Para hacerlo, explica Bordley, se añade al proyecto una actividad virtual adicional. La actividad comienza en la fecha optimista de finalización y termina en la pesimista, creando una diana virtual para la finalización a tiempo. Si el proyecto termina entre las fechas optimista y pesimista, se considera que se completó a tiempo. Cuanta más incertidumbre haya en el plazo, más grande será la diana.
Entonces, el gerente puede tomar decisiones basadas en la incertidumbre del plazo. Un plazo menos seguro implica una diana más grande y más flexibilidad para concentrar recursos en otros requisitos del proyecto que sean más seguros.
La actividad virtual también puede ajustarse a medida que avanza el proyecto: reducirse cuando el plazo se vuelve más preciso o ampliarse cuando aumenta la incertidumbre. En cualquier caso, ofrece al gerente un pronóstico continuo de la incertidumbre del plazo y la posibilidad de planificar en consecuencia.
«Esta técnica puede evitar que un gerente dedique mucho tiempo y recursos a un plazo que quizá no importe demasiado al final», afirma Bordley. «Si es flexible, el gerente puede darse cuenta rápidamente y concentrar los recursos en otros requisitos que tienen menos probabilidades de cambiar».
Para poner a prueba la eficacia de la modificación, el equipo creó un modelo informático que simuló 1.000 proyectos. Primero, aplicaron un modelo tradicional de gestión de proyectos PERT que ignora la incertidumbre de los plazos; luego, aplicaron su modelo modificado, que la reconoce y ajusta los recursos según sea necesario.
Bordley y Logan idearon la estrategia junto con Jeffrey Keisler, profesor de la Universidad de Massachusetts-Boston.
Fuente: Universidad de Michigan
Estudio original DOI: 10.1016/j.ejor.2018.09.036
