John Chambers no es otro caso de éxito de la noche a la mañana dispuesto a hablar de su camino alfombrado de oro hasta la alta dirección. Al crecer con dislexia en Virginia Occidental, trabajó duro para superar desafíos personales y llegar al cargo más alto de Cisco Systems, donde transformó una empresa de enrutadores en una de las mayores compañías tecnológicas del mundo. Chambers, que ahora dirige JC2 Ventures, comparte las lecciones de vida y de negocios que tanto le costó aprender en su nuevo libro, Connecting the Dots: Lessons for Leadership in a Startup World. Se unió al programa de radio Knowledge@Wharton en SiriusXM para hablar de qué define el éxito. (Escuche el pódcast completo arriba).
A continuación, una versión editada de la transcripción.
Knowledge@Wharton: ¿Cuáles cree que son los componentes más importantes del liderazgo?
John Chambers: Creo que, para un líder que está al frente de una gran organización —por ejemplo, el director ejecutivo de una startup o de una gran empresa, o el jefe de un grupo—, lo importante es la capacidad de articular una visión y una estrategia muy claras sobre el rumbo de la organización, que la diferencien y sean sostenibles. También es la capacidad de formar un gran equipo, lo que incluye desarrollarlo, contratar a sus integrantes y cambiarlo periódicamente. Está la cultura: no entendía lo importante que era cuando me convertí en director ejecutivo, pero nunca se tiene una gran empresa sin una cultura muy sólida. Y el cuarto elemento, más importante ahora que nunca, es la capacidad de comunicar a todos los grupos de interés cada uno de los elementos que hemos mencionado.
Para evaluar a los líderes, me fijo en los resultados, la calidad del equipo, si realmente entienden el sector en el que se centran, sus habilidades de comunicación, hasta qué punto predican con el ejemplo, la cultura y la capacidad de plantear una visión ambiciosa y hacerla realidad.
Knowledge@Wharton: Hoy la cultura está en primer plano. ¿Por qué cree que ha tardado tanto en convertirse en una prioridad?
«No entendía lo importante que era cuando me convertí en director ejecutivo, pero nunca se tiene una gran empresa sin una cultura muy sólida».
Chambers: Creo que es lo que marca la diferencia, tanto en el tipo de talento que atraes y cómo lo retienes como en la forma en que te ven tus clientes. Hoy, para mí, la cultura y la estrategia tienen la misma importancia. En Cisco, ocupábamos el primer o el segundo puesto en 16 de 18 líneas de productos y las ventas pasaron de 70 millones de dólares a 48.000 millones mientras tuve el honor de trabajar allí. La gente decía que teníamos una de las culturas más sólidas no solo de Silicon Valley, sino también del país. Definimos una cultura basada en la contribución a la comunidad, la innovación, etc. Conocía todas las enfermedades potencialmente mortales de cada empleado de la empresa, de su cónyuge o de sus hijos, y a menudo hablaba con ellos por teléfono, incluso en Nochebuena, si eso era lo que hacía falta. Hacías todo lo posible por ayudarles.
Cuando un cliente tenía un problema, lo poníamos en primer lugar. Predicábamos con el ejemplo. Cada noche escuchaba sobre todas las cuentas importantes del mundo. Vinculamos la remuneración de nuestros directivos a la satisfacción del cliente, así que alineamos la cultura con toda nuestra estrategia fundamental. Creo que la gente subestima eso. Es una de las cosas que me encantan de las nuevas startups: cuando llega un director ejecutivo joven y entiende la visión y la estrategia, forma el equipo y sabe comunicarse. La comunicación es otro ámbito que ha cambiado mucho en la última década. La cultura suele ser lo que tardan más en captar. Lo divertido es cuando la entienden y ven los resultados en sus empleados o clientes. Es parte de lo gratificante que tiene enseñar y ser mentor de estas empresas jóvenes.
Knowledge@Wharton: Entonces, ¿por qué es tan alto el porcentaje de startups que fracasan?
Chambers:Creo que siempre será alto. Probablemente fracasa más del 70 % de las startups. Los inversores de capital riesgo más exitosos del mundo, en cuanto al rendimiento de sus fondos, a menudo acumulan más fracasos que el promedio del sector porque asumen más riesgos. Pero uno o dos grandes éxitos de la cartera compensan toda la inversión.
Estamos en una época en la que uno altera el statu quo o alguien lo altera. Creo que el 40 % de las grandes empresas de Estados Unidos o del mundo desaparecerá en la próxima década debido a la digitalización, la velocidad de la disrupción, la inteligencia artificial y los distintos modelos de negocio. Creo que la disrupción se acelerará.
En Estados Unidos me preocupa lo contrario. Creo que la tasa de fracaso de las startups seguirá siendo alta, y ese es simplemente el proceso natural. No deberías emprender si no entiendes que eso va a ocurrir. La cuestión no es si vas a lograr que todas tengan éxito. Si una no funciona, levántate y vuelve a intentarlo. Se trata de la capacidad de reinventarte de verdad cada vez y asumir el riesgo.
Lo que me preocupa es que el número de startups en Estados Unidos está casi en su nivel más bajo de los últimos 20 años. Antes concentrábamos el 95 % del capital riesgo mundial; luego, el 80 %. Ahora tenemos el 50 %. Si observamos el número de salidas a bolsa, que son un indicador futuro de la creación de empleo en este país, en la década de 1990 había entre 400 y 500 al año y se llegó a un máximo de 700. Este año nos entusiasma que por primera vez en tres años se superen las 200. Pero si intentamos crear entre 25 y 30 millones de empleos en la próxima década, como necesitamos hacer, y además hay que crear cierto número de puestos para compensar los que destruye la digitalización, tenemos que acelerar mucho el motor de las startups. No me preocupa la tasa de fracaso. Me preocupa que no haya suficientes en preparación y que no las hagamos crecer con suficiente rapidez.
Estamos en una época en la que uno altera el statu quo o alguien lo altera.
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/connecting-the-dots/
Knowledge@Wharton: En el libro habla de algo que aprendió de niño, cuando vivía en Virginia Occidental e iba a pescar con su padre: la importancia de mantener la calma bajo presión. Cuenta una historia extraordinaria sobre una excursión de pesca con su padre en el río Elk, en Virginia Occidental. ¿Podría contarla?
Chambers:En algunas zonas de ese río, las crecidas repentinas son muy fuertes y peligrosas para quienes nadan. Yo tenía 6 años y estaba pescando con mi padre. Me advirtió que tuviera cuidado de no caer al río en ese tramo: era un buen lugar para pescar, pero muy peligroso por la profundidad, la velocidad del agua y los rápidos. Él pescaba unos 100 metros río arriba. Me acerqué demasiado al borde y caí. La corriente me arrastró de inmediato y mi padre me gritó que me sujetara a la caña de pescar. Todavía lo veo corriendo por el agua, por la orilla, con el agua salpicando por todas partes. Cada vez que salía a la superficie y lograba tomar aire, lo oía gritar: «¡Sujétate a la caña de pescar!».
Me agarré a ella y seguí tratando de respirar. Al final, mi padre llegó a un punto río abajo de los rápidos, se metió a nadar, me alcanzó y me llevó hasta la orilla. Luego se sentó, como tantas veces hacía conmigo, y me enseñó una lección de vida. Me dijo: «John, si caes en los rápidos y tratas de nadar contra la corriente, corres el riesgo de ahogarte. Y si entras en pánico, también corres ese riesgo. Tienes que afrontar el mundo tal como es y comprender que debes dejarte llevar corriente abajo, buscar la oportunidad de salir del agua y luego aprender a hacerlo». Cuando me relajé y me tranquilicé, me puso otra vez en los rápidos y me dejó hacerlo por mi cuenta. Después nos llevó de vuelta al lugar donde habíamos empezado a pescar y me dejó pescar. Mi madre no lo sabía, pero él volvió a situarse 100 metros río arriba para darme a entender que había aprendido la lección.
Creo que esa es una lección de vida para muchos líderes. Se trata de cómo afrontas los reveses y los desafíos, cómo mantienes la calma bajo presión aunque comprendas la gravedad de la situación y cómo te aseguras de no nadar contra la corriente de una manera que no te deja ninguna posibilidad de ganar. En cambio, busca cómo afrontar la situación, salir de ella y seguir adelante.
Knowledge@Wharton: Ha dicho que fracasar no es algo malo. Creo que existe la mentalidad de que no se puede fracasar en ningún momento de la carrera profesional, pero no es así. Se puede aprender muchísimo de un fracaso ocasional.
Chambers:Es cierto. Creo que uno es más producto de sus reveses y fracasos. Cualquiera que diga que nunca ha tenido fracasos o reveses o bien no ha asumido ningún riesgo o no está siendo sincero contigo.
[El exdirector ejecutivo de General Electric] Jack Welch fue quien me enseñó esto. Cisco estaba entonces en una racha de éxitos. Mucha gente nos consideraba el mejor equipo directivo de Estados Unidos y nos acercábamos a convertirnos en la empresa más valiosa del mundo. Jack me dijo: «John, tienes una empresa muy buena». Sabía que estaba a punto de enseñarme algo y le pregunté: «Jack, ¿qué hace falta?». Me respondió: «Hace falta pasar por una experiencia cercana a la muerte para tener una gran empresa o ser un gran líder».
En aquel momento no lo entendí. Pero cuando llegó 2001 y estalló la burbuja de las puntocom, lo comprendí con claridad. También entendí entonces lo que Shimon Peres, el fallecido presidente de Israel, me había enseñado a lo largo de los años: que el liderazgo es extraordinariamente solitario. La forma en que afrontas los desastres y los reveses determina quién eres más que tus éxitos. Una vez que aprendes a lidiar con los reveses, puedes lograr mucho más en la vida.
Para mí, tener dislexia fue un desafío. Aunque mis dos padres eran médicos, mis profesores pensaban que no terminaría la secundaria, y mucho menos que llegaría más lejos. Como recibí ayuda especial para afrontar la dislexia y hacerle frente, aprendí a convertir una debilidad en una fortaleza con el tiempo. Al aprender de esos reveses y fracasos, uno se fortalece cada vez más. Los mejores equipos de Silicon Valley suelen ser equipos que no habían triunfado antes, pero que han aprendido y han aprendido a recuperarse.
Knowledge@Wharton: También dice que los líderes deben saber aceptar el cambio y la innovación. La innovación se entiende, pero a muchas empresas aún les resulta difícil aceptar el cambio. Se acostumbran al éxito y quieren seguir aprovechando esa ola. El problema es que a menudo no pueden alcanzar el siguiente nivel de éxito sin hacer cambios por el camino.
Chambers:Estoy totalmente de acuerdo. En esta época, la digitalización destruirá modelos de negocio y empresas a un ritmo muy rápido. Creo que se calcula que el 40 % de las empresas que existen hoy ya no existirá dentro de 10 años. O creces o mueres, y hay que tener el valor de cambiar.
Pero las empresas que más difícil tienen cambiar son las que más éxito han tenido. Cuando hablo de las causas del fracaso de las empresas, la razón número uno es que no detectan una transición del mercado, normalmente un cambio en el modelo de negocio combinado con un cambio tecnológico. La razón número dos es que siguen haciendo lo correcto durante demasiado tiempo.
Cisco es un ejemplo: éramos una empresa de enrutadores muy exitosa, pero tuvimos el valor de entrar en un ámbito llamado conmutación. Después pasamos del enrutamiento y la conmutación a las tecnologías inalámbricas, la voz, los centros de datos y la seguridad. No dejamos de reinventarnos. Al hacerlo, mejoraron tanto nuestro producto principal como nuestros resultados. Nuestros competidores cometieron el error de aferrarse a los productos en vez de centrarse en los resultados. Se necesita voluntad para cambiar y decir que no somos solo una empresa tecnológica que fabrica enrutadores, sino una empresa asociada a Internet, que va a cambiar la forma en que el mundo trabaja, vive, aprende y juega. Se necesita voluntad para provocar disrupción.
