Desde hace mucho, los máximos directivos de las empresas estadounidenses buscan el consejo de asesores externos. Un Fortune 500 CEO suele recurrir a un banquero de inversión de confianza para que le oriente al cerrar una fusión, a un consultor de su preferencia para que le ayude a formular y vender una sólida visión estratégica, o a un abogado de renombre que actúe como consejero para todo.
Aunque la mayoría de los líderes tiene un círculo de confidentes, hoy nadie desempeña ese papel para tantos altos ejecutivos como Marc Feigen. Probablemente nunca haya oído hablar de Feigen, pero este exconsultor de McKinsey ha llevado la función de asesor de la alta dirección a una dimensión completamente nueva. Se le podría llamar el susurrador de los CEO.
Feigen (se pronuncia «FIGH-gen») ejerce actualmente como una especie de alter ego para una docena de los principales ejecutivos de Estados Unidos, una lista de primera categoría que incluye a Walt Disney: el CEO Bob Iger; Fabrizio Freda, de Estée Lauder; y Chris Swift, CEO de The Hartford. Cuando estalla una crisis, es muy posible que Feigen sea la primera persona a quien llame un magnate empresarial a las 3 de la madrugada. En una conversación con Fortune—la primera entrevista de Feigen con los medios—, compartió algunos de los principios y lecciones que han guiado a tantos de sus clientes, máximos directivos de empresas, hacia un gran éxito.
Cuando un líder está decidido a transformar radicalmente su empresa, Feigen es experto en ayudarle a trazar un plan para hacerlo al ritmo adecuado, de modo que una transformación apresurada y mal comunicada no ponga en peligro un negocio central exitoso. Supongamos que un CEO se enfrenta a una gran amenaza, como un ataque de un inversor activista: Feigen organizará una cena con un CEO de renombre, en activo o retirado, que haya superado un desafío similar. Lo elegirá de su exclusivo «gabinete de cocina», que incluye a Ed Breen, CEO de DowDuPont; al expresidente de Time WarnerDick Parsons; y a Irv Hockaday, exCEO de Hallmark.
Feigen, en colaboración con su firma, Feigen Advisors, desempeña tres funciones principales. Primero, asesora a los consejos de administración sobre las mejores prácticas y los posibles escollos al elegir un nuevo CEO y garantizar una transición fluida. Ha participado en una docena de sucesiones de CEO en empresas de Fortune200, incluidas las de Estée Lauder y Ford.
En segundo lugar, una vez elegido el próximo CEO, Feigen se convierte en el coach de ese ejecutivo. A menudo, los CEO son segundos al mando a quienes el consejo de administración favorece informalmente para suceder al CEO actual. Feigen suele trabajar con estos principales candidatos durante un período de entre un año y 18 meses antes de su nombramiento oficial. Preparó a Iger para asumir el cargo en Walt Disney en 2004 y 2005, y por esas mismas fechas preparó a William Lauder, CEO designado de Estée Lauder. En 2008, asesoró al sucesor de Lauder, Freda. Y en años recientes trabajó en dos sucesiones en The Hartford: primero, el nombramiento de Liam McGee durante la crisis financiera; y después, la transición al actual CEO, Swift.
De hecho, dos de los clientes de Feigen, Swift y Mark Fields, de Ford Motor Co., se convirtieron en CEO de empresas de Fortune 500 el mismo día, el 1 de julio de 2014. Su lista actual de clientes incluye además a media docena de CEO de empresas del FTSE 10 y el S&P 250 de los sectores de energía, salud, bienes de consumo y servicios financieros. (Varios de esos clientes confirmaron que trabajaban con Feigen, pero optaron por mantener esa colaboración en confidencialidad.)
Por último, Feigen sigue asesorando a esos principales candidatos después de que asumen el cargo. Su estilo de asesoramiento es distinto del enfoque de los consultores. «Un consultor dice: “Este es el problema y así se soluciona”», afirma Feigen. «Mi trabajo consiste en escuchar mucho y luego ayudar al CEO a perfeccionar sus propias ideas y convertirlas en una estrategia que convenza al consejo de administración y a sus colaboradores más cercanos, además de aconsejarle sobre a qué velocidad impulsar cambios radicales».
Su personalidad serena y discreta es muy adecuada para el puesto. «Marc encarna el dicho: “No hables a menos que puedas mejorar el silencio”», afirma Hockaday. William Lauder añade: «Con Marc, no se trata de “Haz esto o aquello”, sino de “¿Cuáles son los problemas? ¿Quiénes son las personas involucradas en ellos?”».
Feigen conversó con Fortunedurante cinco horas, a lo largo de varias entrevistas recientes, para compartir sus ideas. Estas fueron las cinco principales conclusiones para otros líderes y quienes aspiran a serlo.
Los consejos de administración quieren líderes de la propia empresa
Una de las grandes tendencias que están transformando el gobierno corporativo es el cambio hacia los ascensos internos. «Hoy, las empresas casi siempre prefieren a candidatos internos, mucho más que en el pasado», afirma Feigen. «Cuando los consejos buscan candidatos externos, casi siempre es porque la empresa tiene un rendimiento inferior al esperado».
La encuesta anual de Feigen, The Feigen Advisers New CEO Report, sigue las tendencias entre los CEO que asumen el cargo y los que se jubilan en las empresas del S&P 250, y la edición más reciente confirma su observación. De los 81 CEO nombrados recientemente en esas empresas entre 2014 y 2016, 62 eran «veteranos de la casa» que habían pasado la mayor parte de su carrera en la empresa. Otros 10 habían sido contratados principalmente como candidatos a CEO y trabajaron varios años en la empresa antes de ser nombrados. En total, durante esos tres años, el 89 % de los nuevos líderes (72 de 81) eran candidatos internos.
La razón principal: «Los consejos creen que los mercados cambian demasiado rápido como para que alguien recién llegado aprenda el negocio sobre la marcha», afirma Feigen. «Aunque el CEO venga de fuera del sector, podría tardar dos años en dominar los matices de los mercados de la nueva empresa; en cambio, un ejecutivo que ha dirigido una división importante puede tomar el relevo con impulso».
Los CEO necesitan dominio de la tecnología
Hoy, los consejos de administración exigen una habilidad de la que a menudo carecen los candidatos de más edad: dominar la tecnología. «No tienen que saber programar», afirma Feigen. «Deben entender cómo la tecnología está transformando su sector de arriba abajo».
Por ejemplo, la trayectoria de innovación de Mark Fields como responsable de Ford en Norteamérica fue un gran atractivo para los directores; como CEO, luego definió la nueva estrategia de movilidad de Ford y logró beneficios récord en 2015 y 2016, lo que permitió al fabricante invertir en el futuro. (La empresa lo despidió a principios de este año en medio de la inquietud por la evolución de las acciones de Ford.)
Del mismo modo, la experiencia de Swift en la aplicación de tecnologías de la información de vanguardia impresionó al consejo de administración de The Hartford. «Una generación de directivos, principalmente altos ejecutivos, podría quedar relegada porque no se siente lo bastante cómoda con la tecnología», afirma Feigen. Predice que, como resultado, dentro de cinco años muchos CEO recién nombrados rondarán los 40 y tendrán conocimientos tecnológicos. (Entre los nuevos ejecutivos nombrados en empresas del S&P 250 en 2016, la edad media era de 54 años).
Aprender a gestionar el consejo de administración
Para vender sus estrategias —y proteger sus puestos—, los CEO necesitan orientación en un ámbito que les resulta totalmente desconocido cuando llegan a la cima: vender su visión a un grupo diverso y exigente de directores. Hace falta una diplomacia delicada para generar confianza con líderes tan encumbrados y de opiniones firmes como los propios CEO nuevos. «Una de las grandes diferencias entre un director de operaciones y un CEO es que en tu vida aparece esta entidad llamada consejo de administración», afirma Dick Parsons. «Antes, trabajaba para un hombre o una mujer. Ahora, me enfrento a todo un grupo con distintos puntos de vista y niveles de conocimiento».
Cuando Fields pasó de director de operaciones a CEO en 2014, trabajó con Feigen para fortalecer sus habilidades en el consejo de administración. «Te ascienden a CEO por hacer que los trenes funcionen», afirma Fields. «Durante años hice muchas presentaciones ante el consejo, pero necesitaba desarrollar relaciones sólidas con cada uno de sus miembros. Lo que recomienda Marc no se lee en los libros de negocios».
El método de Feigen: aconseja a los CEO establecer una relación personal con cada miembro del consejo, manteniendo al mismo tiempo un alto grado de profesionalidad. «El enfoque adecuado no consiste en hacerse amigos», afirma. Para Feigen, el reto es lograr dos objetivos: conocer las preocupaciones de cada miembro del consejo y usar ese conocimiento para ganarse su apoyo a la estrategia. Y esas preocupaciones varían mucho.
La mejor guía, afirma Feigen, consiste en estudiar las actas de las reuniones del consejo. Prepara resúmenes de una página para cada director, basados en las preguntas que hace con mayor frecuencia. Al revisar esos resúmenes, los CEO pueden discernir qué asuntos deben abordar con cada director.
Feigen también aconseja a los CEO seguir un método de tres partes para tomarle el pulso al consejo, basado en mantener un contacto frecuente.
Primero, el CEO debería acostumbrarse a llamar cada mes a uno o dos directores para pedirles orientación sobre algún asunto concreto. «Esos acercamientos demuestran que el CEO valora el consejo del director fuera de las reuniones del consejo», afirma Feigen. En segundo lugar, Feigen aconseja a sus clientes reunirse una vez al año con cada director para cenar a solas en la ciudad donde vive.
La tercera regla aborda una tendencia crucial del gobierno corporativo: el auge de las «sesiones ejecutivas», en las que solo están presentes los directores independientes. El CEO y los demás representantes de la dirección no asisten, salvo que se les invite. Feigen dice que los CEO deberían acostumbrarse a hablar extensamente con el director principal justo después de una sesión ejecutiva para recibir comentarios sinceros. «Hay que hacer un seguimiento enseguida», afirma, «para que las diferencias se entiendan y salgan a la luz rápidamente».
Feigen también actúa como intermediario entre el consejo de administración y los CEO o principales candidatos a CEO a quienes asesora. Hockaday, exCEO de Hallmark, quien ha formado parte de seis consejos y fue director principal en cuatro, afirma: «No pregunta a los directores cuáles son los temas más polémicos; es más sutil. Deduce dónde están las diferencias dentro del consejo. Y cuando hay un candidato a CEO, a un director le resulta mucho más fácil transmitir un mensaje expresándole sus reservas a Marc que directamente al candidato».
Dominar el «arte oscuro» de las relaciones con los inversores
La función especial del CEO en su trato con Wall Street es otra tarea fundamental que puede resultar desconocida para quienes están a punto de asumir el cargo. Ganarse pronto el apoyo de analistas e instituciones ofrece dos ventajas, afirma Feigen: tiempo para implementar una estrategia y lo que él llama «permiso para invertir». «Por eso es tan importante dominar el “arte oscuro” de las relaciones con los inversores», afirma. «Si no se ha trabajado para convencer a los analistas y los inversores de que la estrategia funcionará, las acciones se negociarán con descuento, y los inversores exigirán que la empresa distribuya todos sus beneficios mediante recompras de acciones y dividendos. Si los inversores creen en tu visión, te darán tiempo para invertir en el futuro y te apoyarán cuando aparezcan los activistas».
Feigen lee todos los informes de investigación y, con permiso de la empresa, se reúne a solas con analistas y escucha sus opiniones. «El CEO es el principal vendedor de las acciones de la empresa», afirma Feigen. «Pero los mejores CEO no dicen: “Compra mis acciones”. Dicen: “Dedica más tiempo a entender mis acciones”». Aconseja a los CEO evitar alardear de resultados pasados. «Esto no es una libreta de calificaciones», afirma. «Todo se reduce a tener una estrategia clara, repetirla una y otra vez y mantener el foco en lo que se hará en el futuro. Los inversores compran el futuro».
En esa línea, Feigen recomienda fijar objetivos financieros realistas o «hitos de validación» que, al alcanzarse, se ganen el apoyo de los inversores. Advierte a los CEO del peligro de prometer ingresos en exceso. «Si se cuenta con un gran crecimiento de los ingresos para alcanzar los objetivos de beneficios y este no se materializa, habrá que recortar costes, incluida la inversión», afirma. «Eso perjudica el crecimiento futuro y la empresa entra en una espiral descendente». En su lugar, destaca la importancia de mantener márgenes sólidos y crecientes controlando los costes, para que los beneficios aumenten con fuerza gracias a un crecimiento moderado de las ventas.
Saber cuándo consultar a los sabios
El gabinete de cocina de Feigen está formado por unos 18 CEO en activo y jubilados, e incluye a la mayoría de los máximos directivos a quienes asesora actualmente, así como a sabios como Parsons, Breen y Hockaday. Están disponibles para asesorar tanto a los CEO en ejercicio como a quienes esperan asumir el cargo. «Se le da bien ponerme en contacto con CEO colegas que afrontan desafíos similares», afirma Freda, de Estée Lauder.
Para los candidatos a CEO, Feigen ofrece una especie de banquete variado de asesoramiento. «Usa a CEO actuales y antiguos como si fueran profesores adjuntos», afirma Parsons, uno de esos profesores informales. Para quienes se preparan para ser CEO, Feigen suele organizar cenas por separado con varios hombres y mujeres sabios, que pueden durar tres o cuatro horas. «Está diciendo: “Te prepararé un plan de estudios personalizado”», afirma Parsons. «Les permite conocer a personas que ya han pasado por eso y saben cómo se hace. He participado en al menos media docena. Es parte de su fórmula secreta».
Los consejos sobre gobierno corporativo son especialmente útiles, afirma Swift, de The Hartford. «Me reuní discretamente con muchos de sus CEO en el período previo a asumir el cargo», dice Swift, incluidos Parsons y Breen. «Recibí consejos sobre cómo trabajar más estrechamente con el director principal para mantener todo al día y evitar sorpresas, y también conocí las razones por las que pueden fracasar los CEO».
Hockaday lleva años trabajando con Feigen y lo compara con un susurrador entre bastidores del mundo de la ficción. «Marc es como Cyrano», afirma Hockaday. En efecto, Cyrano de Bergerac reformulaba los pensamientos de su protector y los convertía en mensajes persuasivos. La diferencia es que Feigen ayuda a sus CEO a aprender a hacerlo por sí mismos.
