Imaginemos la siguiente situación: una gran empresa que atraviesa un proceso de recuperación tiene que cerrar una de sus unidades de negocio. El director general convoca a su oficina a los altos directivos de esa unidad. «Malas noticias», dice. «Vamos a cerrar su unidad de negocio. Solo podremos conservar a alrededor de un tercio del personal y la noticia no se hará pública hasta dentro de unas semanas, así que hasta entonces tendrán que seguir trabajando como si todo fuera normal».
Los directivos guardan un silencio atónito. «¿Y nosotros?», pregunta por fin uno de ellos. «Aún se está decidiendo», responde el director general, mientras se vuelve hacia unos papeles sobre su escritorio para indicar que la reunión ha terminado. Al salir el equipo, el director general piensa: Uf, qué alivio dejar esto atrás. Estoy seguro de que el equipo agradeció que fuera sincero con ellos. Pero, al regresar a sus oficinas, los directivos sacan una conclusión muy distinta de la conversación.
Para las empresas en crisis, ya sea que estén reestructurándose o tomando medidas para evitarlo, lo que está en juego no podría ser mayor. En estas situaciones, los mensajes importan: no solo su contenido, sino también su estructura, el canal, el momento y el tono con que se transmiten. Qué comunican los directivos durante una crisis, cuándo y cómo lo hacen es fundamental y puede influir drásticamente en el proceso de cambio y sus resultados. Por eso hemos elaborado una serie de principios que los líderes empresariales pueden seguir para comunicarse con mayor eficacia y empatía durante una crisis.
Los riesgos de transmitir mal el mensaje
Cuando una empresa atraviesa graves dificultades, el tiempo y la atención que dedica a sus comunicaciones pueden reducirse involuntariamente. Un directivo podría suponer que las malas noticias son malas noticias y que no hay forma de atenuar el golpe. Ese enfoque puede socavar una resolución que, de otro modo, sería constructiva.
Si los líderes no se comunican con empatía, es probable que se produzcan varias consecuencias.
La moral suele desplomarse cuando se comunica la inminencia de despidos. Los trabajadores pueden distraerse y dedicar tiempo de trabajo a tratar de entender cómo les afectarán personalmente a ellos o a su equipo los cambios previstos. La cultura de la organización puede pasar de repente de la colaboración a la competencia y el desacuerdo; los empleados intentan proteger sus puestos y responsabilidades, empiezan a formar alianzas y dejan de comunicarse abiertamente con sus colegas.
El compromiso puede disminuir. La falta de coordinación de los mensajes suele hacer que los trabajadores se desvinculen y propicia un ambiente de apatía. A menudo, los empleados reaccionan ante esa ambigüedad buscando estabilidad por cuenta propia en lugar de permanecer en un estado de inseguridad. En casos extremos, podrían empezar a buscar activamente empleos más estables que ofrezcan oportunidades de crecimiento futuro.
La productividad puede disminuir. Cuando no están claros el futuro y el rumbo de la empresa, disminuye el compromiso de los empleados. El cambio puede suscitar una variedad de emociones y, para muchos, esas emociones pueden estar motivadas por el miedo.
Las comunicaciones autoritarias y mal planificadas pueden erosionar rápidamente la cultura de una empresa, cuya reparación podría llevar años. En el plano personal, una comunicación descuidada o incompleta puede socavar la reputación y credibilidad de los líderes y dificultar mucho la motivación y reincorporación del personal una vez superada la crisis.
Cómo comunicarse eficazmente durante una crisis
Se han desarrollado muchos modelos académicos para gestionar el cambio, pero pocos abordan cómo deberían comunicarse los líderes. Cuatro principios, resumidos en el acrónimo CARE, ofrecen una base para comunicarse eficazmente durante una crisis.
Trazar un rumbo: Definir los acontecimientos clave a lo largo de la crisis. ¿Qué preguntas tendrán las partes interesadas? ¿En qué casos necesitará la empresa que ciertas partes interesadas actúen o respondan de una manera específica para lograr el resultado deseado? Antes de cada acontecimiento, los líderes deberán comunicar de forma preventiva mensajes claros y adecuados, y repetirlos de manera coherente durante el acontecimiento y después. En estas situaciones, cuanto más se comunique, mejor.
Las reuniones periódicas también pueden ayudar; por ejemplo, mediante una asamblea mensual en la que el director general informe a los empleados sobre los avances respecto de los objetivos fijados y los líderes locales ofrezcan mensajes y apoyo más personales.
Abordar los problemas: En lugar de evitar o restar importancia a los temas difíciles y sus posibles consecuencias, los líderes deberían abordar los problemas directamente. El personal suele ser más consciente de los problemas subyacentes de lo que la dirección quisiera creer, y minimizarlos puede resultar contraproducente. Esto hace que los empleados sientan que los líderes no son sinceros, no confían en que el personal pueda manejar noticias delicadas, no valoran sus aportaciones ni su contribución al proceso de cambio o, sencillamente, están desconectados de la realidad.
Respetar las necesidades de las partes interesadas: Cada grupo tiene inquietudes y necesidades propias durante una crisis. Por ejemplo, los empleados pueden preocuparse por la seguridad de su empleo o por posibles recortes salariales o de prestaciones. En casos extremos, quizá se pregunten si recibirán su próximo sueldo. Las partes interesadas externas, como los proveedores, pueden estar preocupadas por el pago y por sus derechos si la empresa se declara en quiebra. Los clientes pueden necesitar garantías de que no se interrumpirá el suministro. Los organismos gubernamentales, las autoridades fiscales, los accionistas y los tenedores de bonos también tienen sus propias inquietudes. Una buena comunicación permite demostrar respeto y ofrecer tranquilidad a todas las partes interesadas.
Mostrar empatía: Los líderes deben mostrarse humanos y mantener la calma, el profesionalismo y la franqueza. Todas las comunicaciones deben ser impersonales y respetuosas, lo que requiere una combinación de valentía, sinceridad y compasión. Los mensajes que conectan a los líderes con su público, comprenden las circunstancias personales y atienden las preocupaciones crean el entorno adecuado para el cambio y la transición.
¿Por qué funciona CARE?
La psicología de los principios CARE está bien establecida. La comunicación no es un proceso unidireccional. Para dar forma al mensaje general y a su significado, debe incorporar la perspectiva, las necesidades y la voz del público. Los líderes deben orientar a las personas en medio de la tormenta, exponer la situación actual de forma directa y sin pánico ni alarma, y movilizar a los empleados y equipos para lograr el compromiso y la coordinación necesarios para llevar a cabo las tareas importantes que tienen por delante.
Las expresiones de humanidad, comprensión y paciencia son herramientas de comunicación muy eficaces para generar confianza, tranquilidad y compromiso entre el personal.
Cómo ponerlo todo en práctica
Aplicar los principios CARE requiere compromiso y un proceso estructurado. Un grupo central de líderes operativos y expertos en comunicación debe elaborar un cronograma que aclare qué saben y qué desconocen los miembros del equipo. El grupo también identificará los acontecimientos clave del proceso de reestructuración que requieren explicación, especialmente si estos exigen que los empleados reaccionen de una forma específica.
Para cada acontecimiento clave, los equipos directivos y de comunicación determinarán el mensaje o los mensajes específicos, definirán la narrativa para cada grupo de partes interesadas y decidirán cómo hacer llegar el mensaje adecuado al grupo adecuado en el momento oportuno, ya sea mediante una carta, en una reunión o a través de un canal formal o de las redes sociales. El equipo también deberá designar quién comunicará cada mensaje, especificar qué aspectos deben y no deben enfatizar esas personas y anticipar cómo responder a las preguntas.
Por último, si históricamente la dirección no se ha comunicado bien, quizá convenga empezar por explicar a los líderes de la empresa el valor de una buena comunicación y cómo mantener los mensajes anclados en la realidad y centrados en el futuro.
¿Cuál es la conclusión? La forma en que los directivos se comunican durante una crisis puede influir mucho en el compromiso de los empleados y en el desempeño de la empresa durante la crisis y después. Se necesita tiempo para preparar y transmitir comunicaciones claras y coherentes, y para hacer que las personas se sientan escuchadas y valoradas durante un periodo que, para la empresa, siempre es estresante. Sin embargo, los beneficios justifican el esfuerzo y la reflexión. Además, comunicarse con empatía es, sencillamente, la forma correcta de tratar a las personas.
