El podcast Meet the Leader conversa con figuras del mundo empresarial y de otros ámbitos sobre liderazgo, trabajo en equipo y toma de decisiones.
En Davos, el podcast preguntó a los líderes qué preguntas podrían hacerse en 2026.
Desde el pensamiento de fuera hacia dentro y el desarrollo de la resiliencia hasta el trabajo autónomo y la democratización de la IA, estos son algunos de los temas que abordaron.
La Reunión Anual 2026 del Foro Económico Mundial reflejó un mundo cada vez más multipolar. Ante la convergencia de incertidumbres —desde la disrupción tecnológica hasta la crisis climática y el aumento de los conflictos geopolíticos—, ¿cómo pueden los líderes abrir camino hacia un futuro próspero?
El éxito suele comenzar con las preguntas adecuadas y, en Davos, el podcast Meet the Leader del Foro preguntó a numerosos responsables de la toma de decisiones qué cuestiones tenían en mente para 2026. Esto fue lo que respondieron.
Las respuestas se han editado para mayor brevedad y claridad.
¿Se centra en el largo plazo?
Anne Walsh, directora de inversiones de Guggenheim Partners Investment Management: «En un mundo de incertidumbre y volatilidad, es fundamental dar un paso atrás y pensar en el panorama general. Presto mucha atención a las tendencias a largo plazo —ya se trate de los tipos de interés en Estados Unidos o del superciclo en el que nos encontramos— e intento distinguir realmente la señal del ruido. El ruido se produce a un ritmo muy acelerado en un mundo que funciona las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y puede resultar muy perturbador; por eso ayuda replantearnos dónde estamos observando las grandes tendencias. Creo que eso es importante como inversora. También lo es como líder y gerente».
¿Está pensando «de fuera hacia dentro»?
Sunny Mann, presidente global del bufete Baker McKenzie: «Al echar la vista atrás a las últimas décadas, creo que las empresas han evitado involucrarse en cuestiones como la geopolítica y la seguridad nacional. El problema es que la geopolítica y la seguridad nacional han entrado de lleno en el mundo corporativo y ocupan un lugar central en las reflexiones de los altos directivos y líderes empresariales. Por eso, creo que los consejos de administración y la alta dirección deben asegurarse de conocer bien la geopolítica y la seguridad nacional, y de que sean temas recurrentes en las reuniones del consejo.
«No tendremos toda la información al alcance de la mano, así que debemos recurrir a expertos, ya sea hablando con personas que entiendan de geopolítica o de seguridad nacional, o con quienes conozcan también el comercio y los marcos regulatorios. La mejor manera de cubrir algunas de esas lagunas es buscar la experiencia adecuada y obtener la información necesaria para tomar decisiones fundamentadas de cara al futuro».
¿Ha creado resiliencia?
Sunny Mann, presidente global de Baker McKenzie: «¿Ha creado suficiente resiliencia en su cadena de suministro para contar con fuentes de abastecimiento alternativas si se produce una perturbación en alguna parte del mundo, y con mercados alternativos donde vender sus productos y servicios? Además de esa resiliencia corporativa, ¿se ha asegurado de poder reaccionar con agilidad y flexibilidad ante algunas de las perturbaciones que podrían surgir la próxima semana? Se trata, pues, de combinar la resiliencia con la capacidad de actuar con rapidez y agilidad».
¿Democratizaremos la IA?
Nicholas Thompson, director ejecutivo de The Atlantic: «La gran pregunta para mí es si tendremos una IA democratizada, controlada por muchas personas en muchos países y por muchas empresas de todo el mundo, o si serán cinco grandes empresas las que creen los sistemas que impulsan el mundo. Me importa mucho la IA de código abierto, me importa la IA soberana y me importan los proyectos independientes, tanto académicos como de la sociedad civil, que desarrollan sistemas de IA».
«La IA impulsará gran parte del mundo y quiero que sea democrática, abierta y competitiva. Por eso, ahora me interesan las nuevas arquitecturas de IA. Hay tan pocas empresas con tanto poder debido a lo que se conoce como leyes de escalamiento. Para crear una IA eficaz, se necesitan miles de millones de dólares para entrenar modelos, porque estos mejoran con más capacidad de cómputo, más datos y más de todo. Así ha funcionado en los últimos cinco años: más dinero, mejores modelos. Pero con nuevas arquitecturas de IA —ya sean modelos del mundo, IA neuro-simbólica o modelos de aprendizaje continuo—, quizá haya maneras de cambiar ese paradigma. Tal vez resulte que necesitan una idea mejor, y no solo más dinero, ¿no? Si eso ocurre, quizá la IA se democratice más. Y, de ser así, cambiarían muchas cosas, desde la política exterior hasta las oportunidades y la desigualdad de ingresos en todo el mundo».
Cómo ayuda el Foro a los líderes a comprender la IA y colaborar en una innovación responsable
El Centro para la Excelencia en IAconecta a líderes de distintos sectores para comprender la rápida evolución de la inteligencia artificial y sus implicaciones para las economías y las sociedades. Promueve un diálogo fundamentado sobre las oportunidades, los riesgos y las compensaciones asociados a la adopción de la IA.
A través de espacios de confianza e iniciativas colaborativas, el Centro permite que sus socios desarrollen una comprensión común y trabajen juntos en enfoques responsables para la innovación y el uso de la IA.
¿Cuánto tardaremos en llegar al trabajo autónomo?
Jeremy Allaire, fundador, director ejecutivo y presidente de Circle, empresa de tecnología financiera: «Ahora mismo, una de las preguntas que me hago es con qué rapidez podemos —yo, mi equipo y mi organización— empezar a ver que los agentes de software realizan trabajo autónomo, y con qué rapidez podemos lograrlo de una manera que nos permita confiar en los resultados. Pienso mucho en ello porque, si lo conseguimos, podremos hacer muchísimo de formas que eran inimaginables hace apenas unos meses».
¿Me estoy centrando en el mayor desafío?
Nikki Clifton, presidenta de la UPS Foundation, el brazo de impacto social del gigante de la mensajería UPS: «¿Qué problema intentamos resolver? ¿Qué tenemos justo delante y qué se avecina? Esas son dos preguntas que guían al equipo cada día. ¿Y por qué es tan importante? ¿Qué riesgo queremos evitar? En mi caso, se trata de no centrarse demasiado en el retrovisor. Quiero mantener la atención en lo más urgente para poder priorizar sin concesiones lo que importa ahora; pero también debemos mirar lo que se avecina —los riesgos, las oportunidades y los desafíos— y asegurarnos de estar plenamente presentes, sin dejar de mirar hacia adelante».
¿Es esto lo que quiero?
Jonathan Haidt, psicólogo social, profesor de la Universidad de Nueva York y autor superventas de La generación ansiosa: «Algo que he aprendido al enseñar a estudiantes universitarios de grado y de MBA, muchos de ellos de veintitantos años, es que casi todos los jóvenes y muchos mayores, en cuanto se despiertan por la mañana, lo primero que hacen es mirar las notificaciones del teléfono. No se levantan de la cama, no van al baño, no preparan café: miran el teléfono. ¿Y qué es lo último que hacen antes de cerrar los ojos por la noche? Lo mismo: miran el teléfono. ¿Y qué hacen entre una cosa y otra? Muchos pasan la mayor parte del tiempo con el teléfono. Eso no es vivir. Significa que nunca están plenamente presentes en sus interacciones humanas».
«Por eso, una de las cosas que recomiendo encarecidamente a todos mis estudiantes y a todos los adultos es hacer una lista de las cinco primeras cosas que hacen después de abrir los ojos. Mírenla y pregúntense: “¿De verdad es esto lo que quiero?”, y busquen maneras de cambiarla. Todo el mundo descubre que, cuando lo hace, cuando se da espacio para despertarse, organizar el día, decidir qué quiere que ocurra y fijar sus intenciones, tiene un día mucho mejor. Si no lo hacen, abren los ojos, miran el teléfono y este pasa a controlar su forma de pensar, su cognición, sus pensamientos, sus prioridades y sus acciones durante el resto del día».
¿Dónde estoy confundiendo el impulso con lo que tiene sentido?
Suleika Jaouad, autora superventas de El libro de la alquimia: «Es muy fácil confundir estar ocupados con tener una sensación de progreso. Y, como alguien que reconoce ser bastante perfeccionista, cuando hago muchas cosas siento que avanzo. Pero la capacidad de detenerse y tomarse un momento para reflexionar sobre qué estoy haciendo, por qué y adónde me lleva puede ser, a veces, la forma más productiva de emplear el tiempo sin producir nada. Aquí en Davos, mientras planteamos preguntas y mantenemos conversaciones, por ejemplo, sobre la IA —y existe una carrera por innovar—, hay preguntas muy reales sobre las consecuencias de esa carrera para la humanidad, nuestra fuerza laboral y nuestros artistas. Creo que centrarse en el sentido en lugar del impulso, y definir concretamente por qué avanzamos y qué es lo que tiene sentido, es algo que sé que me beneficiaría y que también podría beneficiar a otras personas».
¿Está anteponiendo el bien común al individuo?
Adam Grant, autor superventas y psicólogo organizacional de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania: «Una de mis mayores esperanzas es que cambiemos lo que valoramos en el liderazgo. Hay un conjunto de rasgos de personalidad llamado tríada oscura: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Es exactamente lo contrario de lo que deberíamos buscar en los líderes. Los grandes líderes anteponen su misión a su ego; no ponen su ego por delante de la misión. Tanto si hablamos de liderazgo de servicio como de algunos trabajos que he realizado para dar prioridad a quienes dan frente a quienes reciben, o de valorar la humildad en lugar de la arrogancia, me encantaría ver que esa tendencia cambia en 2026. Espero que los consejos de administración, al elegir directores ejecutivos, y los votantes, al elegir políticos, planten cara y digan que el carácter importa tanto como la competencia y el carisma. Si no están dispuestos a anteponer el interés colectivo al propio, no son aptos para liderar».
¿Cómo responderá si ocurre lo inimaginable?
Kristalina Georgieva, directora gerente del Fondo Monetario Internacional: «Entreno a mi equipo para que piense en lo inimaginable. Analizamos escenarios de sucesos con una probabilidad muy baja, pero de gran impacto. Creo que uno debe preguntarse cómo actuar en condiciones de incertidumbre y cómo orientarse cuando la niebla es muy densa. ¿Cómo trabajar con otras personas? Quizá alguien tenga una linterna que pueda ayudarle a atravesar la niebla. Recomiendo encarecidamente cultivar la rapidez de respuesta y la convicción de que “juntos somos más resilientes”».
