Los directores de transformación (CTO) eficaces inspiran a los empleados y actúan como modelos que ayudan a impulsar e integrar el cambio, según McKinsey.
En este informe, la firma de consultoría describe la importancia del papel del CTO y lo que las empresas deben hacer, y evitar, para prosperar.
Concluye con 8 preguntas que los CTO deben plantearse sobre el puesto, la cultura de trabajo y su desempeño.
Un líder experimentado y muy capaz, el director de transformación (CTO), mejorará significativamente las probabilidades de una transformación exitosa. En nuestro trabajo con decenas de empresas que han emprendido este camino, hemos visto a los CTO impulsar a la organización con una determinación exclusiva y exigir responsabilidades a quienes gestionan los cientos (incluso miles) de acciones e iniciativas diarias que sustentan un programa típico. Los CTO eficaces inspiran a los empleados y actúan como modelos del tipo de comportamiento necesario para impulsar e integrar el cambio.
En el núcleo del papel del CTO está la capacidad de lograr el equilibrio adecuado entre el palo y la zanahoria, entre la mejora a corto plazo y el valor a largo plazo, y entre asegurarse de que los directores de línea asuman ellos mismos la responsabilidad del cambio y garantizar personalmente que obtengan resultados con rapidez y con una ambición adecuadamente elevada. Este criterio también es importante a la hora de asignar los recursos, a menudo limitados, de los que dispone a las distintas prioridades de la transformación.
Los CTO deben ser independientes (desde luego, no estar asociados a las decisiones del pasado), tener experiencia en entornos corporativos igualmente turbulentos en etapas anteriores de su carrera y contar con el respaldo del consejo de administración, el CEO y la alta dirección. Su mandato, que consiste en garantizar que se cumpla íntegramente el objetivo de resultados netos, debe estar definido claramente desde el principio. Deben estar plenamente integrados en el equipo directivo (no relegados a una unidad de transformación independiente), y su remuneración debe estar vinculada al desempeño, con un bono significativo por superar los objetivos. Idealmente, deben actuar como una extensión del CEO o incluso del consejo de administración y, como tales, poder exigir responsabilidades a los altos directivos.
El CTO es un orquestador de alto nivel de un proceso complejo que implica un gran número de iniciativas diferenciadas. La responsabilidad de tomar las decisiones diarias y de poner en marcha esas iniciativas recae en los directores de línea, pero la labor del CTO es asegurarse de que el trabajo se haga. Esto no siempre es fácil.
Actúa como la cara visible de la transformación, marca el tono, impulsa el entusiasmo y desafía la sabiduría convencional. Como un sargento instructor militar que exige flexiones diarias y carreras de diez millas, el CTO tiene como objetivo fortalecer la organización para que pueda mantener el esfuerzo a largo plazo.
Los grandes CTO no aceptan nada sin hechos y análisis independientes. No solo son buenos solucionadores de problemas y líderes empresariales, sino que tienen un alto coeficiente emocional y sólidas habilidades interpersonales. Las transformaciones más exitosas que hemos visto son el resultado de CTO que despiertan la pasión y aprovechan los esfuerzos de una variedad de talentos individuales. Reconocen y recompensan el rendimiento superior.
En su libro Outliers, el autor Malcolm Gladwell popularizó la idea (posteriormente cuestionada por otros) de que se necesitan unas 10.000 horas de práctica para alcanzar la maestría en un campo. Ser un CTO competente exige sin duda ese tipo de formación. Para ello, es importante que los CTO tengan una sólida formación interfuncional (en lugar de ser expertos en un único ámbito) y que hayan visto una variedad de situaciones y desafíos empresariales distintos a lo largo de su carrera. Solo con esta experiencia sabrán cuándo elogiar y animar y cuándo emplear mano dura.
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¿Qué socava a un CTO?
Hemos visto fracasar a los CTO cuando su posición se ve socavada. Estos son dos ejemplos de lo que puede salir mal.
Gobernanza deficiente. Surgen problemas cuando el CTO es tratado como un miembro del personal corporativo, como ocurre a menudo cuando las empresas crean una oficina tradicional de gestión de programas. El poder y la capacidad del CTO para hacer que las cosas sucedan proceden del CEO, quien respalda de forma visible y explícita su autoridad y apoyo durante toda la transformación. Cualquier cosa que socave ese contrato implícito socava al CTO, como cuando el consejo de administración y el CEO exigen responsabilidades al CTO sin darle la oportunidad de influir en las decisiones. El CTO debería poder convocar a altos directivos (incluido el CEO) a las reuniones; a su vez, estos directivos deberían transmitir señales claras y periódicas de su confianza y respaldo.
Un entorno negativo. Si los directivos y los empleados no reconocen la urgente necesidad de cambio, la labor del CTO probablemente será una lucha cuesta arriba. El CTO debe estar decidido a superar estas mentalidades y comportamientos negativos, inculcando en la organización una orientación a la acción. Actitudes como «aquí siempre lo hemos hecho así» son especialmente corrosivas, sobre todo si las comparten los altos directivos, y deben combatirse con firmeza. El tiempo perdido en debates sin sentido y en burocracia indica que la organización no respalda plenamente el proceso y las herramientas de la transformación y que el mensaje del CTO no está llegando.
Ocho preguntas para un CTO
El éxito de una transformación exige que los CTO aborden una amplia gama de cuestiones organizativas y empresariales. Estas son ocho preguntas que los CTO deberían plantearse (exhibit).
