Las crisis ponen a prueba el liderazgo, y quienes salen adelante pese a ellas tienen enseñanzas que todos podemos aprovechar, afirma un experto.
Analizar y comparar lo que hacen otros en situaciones así puede ayudarnos a superar la complacencia y nuestra posible falta de experiencia cuando estalla una crisis.
Hay 3 cosas sencillas que todos podemos aprender para afrontar mejor las crisis, empezando por detectar las primeras señales de alerta.
No aprender de la experiencia ajena nos dejará vulnerables ante la próxima crisis.
El objetivo
Adopta el hábito de aprender de la experiencia ajena para prepararte, junto con tu organización, para afrontar cualquier crisis.
Herramienta Nano
Las crisis son pruebas de fuego para el liderazgo: desafíos decisivos, como la pandemia de COVID-19, que suelen ser únicos e imprevisibles y aparecen de la nada, sin una hoja de ruta clara. Muchas de las personas que salen adelante entienden que las crisis son inevitables y buscan aprender de la experiencia. Luego incorporan esas enseñanzas a la toma de decisiones, los mecanismos de encuadre y los procesos y prácticas de liderazgo.
Pero el aprendizaje no debe limitarse al período posterior a la crisis: la recopilación de ejemplos y enseñanzas pertinentes debe ser continua, antes, durante y después de cualquier crisis. Tampoco debe limitarse a la experiencia propia. Analizar y comparar lo que hacen otros —ya sean competidores, reguladores, responsables de formular políticas o líderes de organizaciones, industrias y sectores distintos del nuestro— es una oportunidad para aprender de la experiencia ajena, superar la complacencia y la falta de experiencia cuando estalla una crisis. Quienes desaprovechan esta oportunidad crucial quedan vulnerables ante la próxima crisis porque no están atentos, no se preparan, no ven el panorama general ni tienen en cuenta perspectivas diversas.
Medidas prácticas
1. Antes de una crisis: alertas tempranas, detección de señales y prevención
Es el momento de promover una cultura de aprendizaje y reflexión que incluya el análisis constante de los éxitos y fracasos (propios y ajenos) y de los problemas sistémicos que podrían provocar una crisis. Pregúntate, junto con tu equipo:
¿Cómo puedes convertir esto en un proceso o una función empresarial cotidiana, y quiénes deben participar?
Al planificar escenarios, ¿hay oportunidades de aprender de la experiencia de otros líderes, organizaciones o industrias?
¿Cómo recopilarás la información que surja y la incorporarás a la toma de decisiones?
¿Cómo determinarás qué medidas deben tomarse y quién debe hacerlo?
Este también es el momento de dedicar tiempo a evaluar las capacidades de tu equipo u organización y determinar sus necesidades de aprendizaje. Pregúntate, junto con tu equipo:
¿Cómo puedes determinar con precisión las necesidades o carencias, y qué información adicional necesitas?
¿Qué tipo de plan de aprendizaje podrías necesitar en cuanto a objetivos, formato y frecuencia?
¿Cómo medirás el éxito en este ámbito?
2. Durante una crisis: contención de daños e impulso de la recuperación
Incluso cuando estés en plena gestión de la crisis, debes mantenerte abierto a toda oportunidad de obtener información y aprender de la mayor variedad posible de partes interesadas afectadas por ella, para minimizar su impacto y acelerar la recuperación. Pregúntate, junto con tu equipo:
¿De quién más puedes aprender? ¿Qué perspectiva o experiencia puede aportar información importante sobre esta crisis? ¿Hay personas dentro o fuera de tu organización que puedan ampliar tus conocimientos y comprensión?
Si las personas no están dispuestas a hablar o sienten que no pueden hacerlo, ¿qué puedes hacer para incluirlas?
Si las circunstancias cambian rápidamente, ¿qué obstáculos podrían surgir para la innovación, la asunción de riesgos o la experimentación, y cómo puedes superarlos?
3. Después de una crisis: recuperación, aprendizaje y reflexión
Cuando la crisis amaine, querrás centrar tus esfuerzos en organizar una revisión posterior para recoger las enseñanzas y convertirlas en conclusiones concretas de cara al futuro. Pregúntate, junto con tu equipo:
¿A quiénes de tus partes interesadas convocarás para incluirlos en la revisión posterior a la crisis, y qué preguntas debes hacer?
¿Qué podrías haber hecho de otra manera para lograr resultados diferentes? ¿Cómo garantizarás que tanto los fracasos como los éxitos se conviertan en oportunidades de aprendizaje?
¿Cómo determinarás, documentarás y compartirás las enseñanzas y conclusiones de esta crisis, y qué medidas tomarás para impulsar los cambios necesarios en tu cultura, sistemas o procesos?
Cómo aprenden los líderes
El exdirector ejecutivo de Deloitte, James Quigley (autor de esta Herramienta Nano), afirma que la clave de su ascenso en la jerarquía corporativa ha sido su compromiso de ser un «estudiante del liderazgo». Quienes hayan asistido a reuniones con él recordarán el cuaderno encuadernado en cuero que lleva consigo para tomar notas sobre otros líderes, las enseñanzas que obtiene de ellos y otras observaciones personales. Quigley también aplica la «regla del 80/20» en las reuniones que dirige: nunca habla más del 20 por ciento del tiempo, porque, según dice, aprende escuchando, no hablando.
Adam Silver, comisionado de la Asociación Nacional de Baloncesto (NBA), afirma que su eficaz gestión de los escándalos —incluidas las acusaciones de violencia doméstica contra jugadores y de discriminación y racismo contra propietarios de equipos— se debe en gran medida a aprender de otros y traducir esas enseñanzas en acciones. «Estamos estudiando todo lo que está ocurriendo en la NFL», dijo durante un escándalo en 2014. «Ahora mismo, todo el mundo está pendiente de lo que ocurre en torno a la NFL, así que sería absurdo que no intentáramos aprender de todo lo que está pasando. … Vamos a volver a examinar todo lo que hacemos». Después de que un jugador fuera suspendido tras ser condenado por agresión, Silver tomó nuevas medidas y publicó lo que un medio de comunicación calificó de «un documento exhaustivo que explica exactamente qué ocurrió, quiénes lo sabían y cómo procedió la liga». En esta declaración pública, Silver enumeró los nombres de todos los asesores a quienes había consultado: un grupo diverso que incluía legisladores, expertos en violencia doméstica y organizaciones no gubernamentales (ONG), así como distintos miembros del equipo directivo de la NBA. Seis años después, esas enseñanzas lo ayudaron a liderar durante la pandemia, lo que le valió elogios por su liderazgo decidido y su comunicación honesta.
