Hoy, las empresas deben crecer e innovar más rápido que nunca para sobrevivir. Y, en este entorno de tanta incertidumbre y cambio, es probable que los líderes sin una brújula moral sólida tengan dificultades para estar a la altura de sus valores.
Como docentes de administración de empresas, siempre nos proponemos formar líderes éticos y responsables, pero basta con echar un vistazo a la sección de noticias empresariales de cualquier periódico para darnos cuenta de que debemos hacer más. Tenemos que prestar más atención a preparar a los líderes para la complejidad de las decisiones y las concesiones que tendrán que afrontar.
El imperativo moral del buen liderazgo
Es una premisa falsa que los líderes comienzan su carrera con una brújula moral plenamente desarrollada. El juicio ético se aprende y se cultiva a lo largo de la carrera profesional. Empieza por comprender los propios valores personales.
Las experiencias decisivas son especialmente importantes para desarrollar una brújula moral; sin embargo, las investigaciones nos dicen que muchos líderes empresariales tienen poca experiencia con el tipo de adversidad que los obliga a preguntarse qué es lo que realmente les importa. Muchos provienen de entornos sociales acomodados y se han formado en nuestras instituciones más prestigiosas. Salvo notables excepciones, muchos se han dejado llevar por lo que la académica Sharon Parks llama la «corriente del éxito». Como ella señala: «La sociedad parece funcionar a su favor».
No es que nuestros líderes carezcan de valores; sí los tienen. Simplemente no saben cuáles son, y mucho menos cómo aplicarlos para resolver las concesiones que conlleva tomar decisiones éticas. Paradójicamente, la combinación de ambición, una gran necesidad de alcanzar logros y escasa conciencia de los propios valores personales puede ser una receta para el desastre, incluso cuando el líder tiene buenas intenciones.
Cuando las cosas salen mal
Pensemos en la historia de John Dean, asesor de la Casa Blanca del presidente Nixon, cuyas memorias, Ambición ciega, relatan su rápido ascenso en las filas del Gobierno y concluyen con su condena y encarcelamiento por su participación en el encubrimiento del caso Watergate.
Es muy fácil leer una historia como la de Dean y decir que simplemente era una «mala persona». Desde otra perspectiva, Dean no era más que un líder relativamente inexperto que, a la temprana edad de 32 años, ascendió a un puesto de poder y luego se encontró poco preparado para manejar las complejas interdependencias y responsabilidades que implicaba ese cargo.
La historia de Dean quizá tenga un final particularmente dramático, pero su experiencia no es excepcional. Muchos líderes descubren que ejercer la agencia moral es más difícil de lo que esperaban, dadas las expectativas a menudo ambiguas y contradictorias de las partes interesadas ante quienes deben responder.
Formar a los líderes del mañana
Como docentes de administración de empresas, hemos restado importancia a la indagación personal, la autorreflexión y, a veces, la transformación personal que los líderes necesitan para desarrollar un juicio ético.
Muy pocas veces nuestra formación se centra en el aprendizaje personal: en desarrollar la mentalidad y los valores acordes con las responsabilidades del liderazgo. El liderazgo conlleva derechos y privilegios, pero también deberes y obligaciones. Los líderes necesitan una brújula interna afinada para gestionar los dilemas éticos que inevitablemente encontrarán, sobre todo en la implacable economía global actual.
También deben aprender a afrontar el estrés y las emociones negativas asociadas a esos encuentros, desafíos que en gran medida se ignoran en la mayoría de los programas de formación en liderazgo. Su capacidad para gestionar estas complejidades será fundamental para que traten a los demás con dignidad y actúen éticamente a lo largo de sus carreras.
Preguntas que los líderes deberían hacerse
Ejercer la agencia moral y el valor exige que los líderes reflexionen continuamente y se hagan estas preguntas clave: ¿Para quién trabajo realmente? ¿Cuáles son mis derechos y privilegios? ¿Cuáles son mis deberes y obligaciones? ¿Cómo evalúo mi impacto (intencionado y no intencionado)? ¿Qué es lo que realmente me importa? ¿Quién se ha beneficiado de mi empresa y quién debería beneficiarse?
Solo al enfrentarse a estas preguntas pueden los líderes iniciar el camino para descubrir qué es lo que realmente les importa, alinear sus acciones con sus valores y elevar sus aspiraciones sobre cómo las empresas pueden ser una fuerza positiva en la sociedad.
