Cómo ser un líder valiente, según la presidenta de Microsoft U.S.

• Kate Johnson, presidenta de Microsoft U.S., es una líder en diversidad e inclusión.

• Habla de la importancia de impulsar cambios concretos en las empresas y de aprovechar la empatía y la esperanza.

• Las acciones de Johnson se han descrito como valientes; aquí explica qué significa para ella el valor

Kate Johnson, presidenta de Microsoft U.S., dirige un equipo de campo de 10.000 personas dedicado a soluciones y servicios por valor de 45.000 millones de dólares, que trabaja para cumplir la misión de la empresa: empoderar a todas las personas y organizaciones del planeta para que logren más, centrándose en impulsar la transformación.

Con más de 20 años de experiencia en tecnología empresarial, la trayectoria profesional de Johnson incluye el cargo de directora comercial de GE Digital y puestos de transformación empresarial en Oracle, Red Hat y UBS Investment Bank. Johnson también lidera iniciativas de diversidad e inclusión y es delegada del Consejo de Inclusión del CEO de Microsoft, que se centra en impulsar la agenda de diversidad e inclusión de Microsoft, tanto interna como externamente.

Johnson tiene un MBA de Wharton y una licenciatura en ingeniería eléctrica de Lehigh University. Participó en la reciente conferencia Women in Data Science Philadelphia, organizada por Penn y Wharton, junto con Mary Purk, directora ejecutiva de Wharton Customer Analytics y AI for Business.

A continuación, se ofrece una transcripción editada de la conversación.

Mark Purk: Kate, ¿puedes contarnos cómo ha sido tu trayectoria profesional para empezar nuestra conversación?

Kate Johnson:Empecé estudiando ingeniería eléctrica, pero después de unos 11 segundos en un laboratorio haciendo el trabajo para el que me había preparado, me di cuenta de que quizá la ingeniería eléctrica no era lo mío, tanto por mi personalidad como por mis aptitudes. Probablemente se me daba mejor el trato con las personas: conectar a la gente con la tecnología, en vez de crear la tecnología. Así que me dediqué a venderla y me centré en ayudar a crecer a las empresas tecnológicas.

Me di cuenta de que necesitaba un MBA para adquirir la base y los conocimientos fundamentales que me faltaban con mi título de ingeniería. Me enamoré del mundo empresarial y me dediqué a la consultoría, donde tuve la oportunidad de conocer muchos sectores, tecnologías y problemas empresariales distintos. Fue una oportunidad increíble. Después llegué a ser directora de sistemas de información de una división de banca de inversión y, de ahí, pasé al área tecnológica, donde vendía tecnología a directores de sistemas de información. Desempeñé tanto el papel de compradora como el de vendedora.

A lo largo de mi carrera, he extraído tres grandes aprendizajes. El primero es que mi historia empieza creyendo que sabía a qué quería dedicarme, aunque no era así. Muchas personas creen saber qué quieren hacer y aciertan plenamente: sienten una pasión para toda la vida. Tienen suerte, porque pueden centrarse en ella. Quienes no lo sabemos necesariamente, o creemos saberlo y nos equivocamos, podemos tomarme como prueba de que no pasa nada. Cambiar de rumbo pasa a formar parte del camino.

La segunda lección es que nunca me especialicé en una sola función o sector. Pasé por muchas áreas, y eso me dio una perspectiva más amplia del aprendizaje. Fue fundamental para descubrir que lo que más me gusta y probablemente mejor se me da es gestionar y liderar el cambio. Me encanta estudiarlo, formar parte de él, crearlo, impulsarlo y liderarlo. No creo que lo hubiera descubierto si hubiera seguido una trayectoria más tradicional.

Y la tercera, la lección más importante, es que, hagas lo que hagas, debes creer que eres capaz y que lo mereces, y que puedes lograrlo. He tenido experiencias educativas y profesionales increíbles. Pero la experiencia de aprendizaje que más me marcó —y el elemento que más definió quién soy como persona— surgió de mi papel de madre de un hijo que necesitaba ayuda en el aula [debido a] dificultades de aprendizaje. Yo abordaba la situación de mi hijo comparándolo con los criterios tradicionales de lo que se considera tener éxito. Cuando mi hijo cursaba cuarto grado, el director de la escuela me dio un libro de Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success. Me dijo: «Kate, tienes que leer esto, porque estás midiendo el éxito de una manera totalmente equivocada».

Después de leer el libro, descubrí cómo desenvolverme en el aula con un niño que no encajaba necesariamente en el método de aprendizaje habitual. Y, lo que es más importante, me mostró cómo podía ser mejor madre, hermana, amiga, esposa, hija y profesional. Me enseñó que puedes aprender o hacer cualquier cosa si estás dispuesta a comprometerte a practicar. Debes mantener la mente abierta a nuevas formas de hacer las cosas. Cada día hay que abrir la puerta a la siguiente experiencia, en vez de afrontar la vida creyendo que ya se tienen las respuestas.

Eso fue fundamental para empezar a pensar en mis funciones en el trabajo. Sin duda, también lo es para mi manera de entender mi papel al liderar el cambio de Microsoft en el ámbito comercial: encontrar la forma de pasar de vender productos de marcas tradicionales a ser el actor número uno en la nube. Creo firmemente que no importa quién seas, qué hayas estudiado o a qué quieras dedicarte. El mundo está a tu alcance si estás dispuesto a dedicarle tiempo y esfuerzo.

Purk:Gracias por compartir ese recorrido. Uno de los mayores retos que afrontamos hoy es el papel de la tecnología en la inclusión. ¿Cómo está abordando Microsoft este tema y cómo se está preparando?

Johnson:Pensemos en el último año. ¿Cómo habría sido la vida si no hubiéramos podido aprovechar el potencial de una fuerza laboral remota para seguir impulsando la innovación y el crecimiento de nuestra economía? Nos habríamos encontrado en graves dificultades. La tecnología nos permitió sumar la capacidad intelectual de la mayor parte de nuestra fuerza laboral para seguir adelante. A las empresas que no habían invertido en la infraestructura básica para hacerlo les costó volver a competir cuando estalló la pandemia. Francamente, algunas nunca podrán ponerse al día. Otras, que sí habían hecho esa inversión, redoblaron sus esfuerzos. Se preguntaron: ahora que estamos plenamente operativos, ¿qué más podemos hacer para innovar y mantenernos a la cabeza? Vimos cómo años y años de transformación digital se materializaban en apenas unos meses. Ese es el primer punto.

En segundo lugar, la tecnología nos brinda la oportunidad de incluir a todo el mundo [en el proceso de crecimiento]. Hablé de mi experiencia de aprendizaje como madre porque creo que es importante que todos reconozcamos que mi experiencia única en casa es lo que me ayuda a aportar un valor único en el trabajo. Ese papel de madre, además de los demás que desempeño, ha dado forma a mi manera de liderar equipos. Y, ¿saben qué? Necesitamos personas como yo en la fuerza laboral para asegurarnos de que diseñamos la tecnología de manera que incluya esa perspectiva.

También necesitamos que la tecnología tenga en cuenta todas las necesidades de las personas que quizá no cuenten con todas las capacidades. Por ejemplo, ¿qué ocurre si tienes una discapacidad visual o auditiva? Durante mucho tiempo, quizá no hayas podido participar en la economía de muchas maneras distintas. Pero ahora la tecnología ofrece la oportunidad de incluirte. Por eso debemos seguir invirtiendo en accesibilidad tecnológica para todos.

Purk:¿Podrías destacar dos o tres objetivos clave en los que se centran Microsoft y tú como líder, a modo de ejemplo de lo que podrían esperar ver en sus propias empresas?

Johnson:Creo que lo que me preguntas es cuál es tu responsabilidad en esta historia y cuál es la responsabilidad de Microsoft. El año pasado vivimos un despertar. Nació de una tragedia. Aunque ojalá hubiéramos podido evitar cada una de esas tragedias, lo que ocurrió fue que, mientras el mundo estaba en silencio y nos confinábamos, asesinaron a George Floyd, a Breonna Taylor y a Ahmaud Arbery. De repente, ya no teníamos dónde escondernos ni cómo evitar la realidad de que existe un grave problema de racismo en Estados Unidos.

Lo positivo de ese despertar es que nos brinda este momento para aprovechar esa conciencia y mejorar nuestra capacidad de impulsar la igualdad y la equidad. Cuando pensamos en la responsabilidad de una empresa —sobre todo de una cuya misión es empoderar a todas las personas y organizaciones del planeta para que logren más—, no hay compromiso más importante que podamos asumir con las comunidades a las que servimos. Debemos demostrar que es posible y prometedor crear un entorno de trabajo diverso e inclusivo. Dedicamos mucho tiempo a pensar cómo sería y cómo podríamos hacerlo realidad. Personalmente, lo consideré una parte importante de mi trabajo. En Microsoft tenemos 175.000 empleados —más o menos 10.000— en un mes cualquiera. Eso es como un pequeño microcosmos del mundo. Vendemos en todos y cada uno de los mercados del mundo.

Para lograrlo, hay que reflejar los mercados a los que se quiere vender. Para tener verdadero éxito, la tecnología debe atender a todos los grupos de esos mercados. Así que tuvimos que desglosar el problema. Este año tengo que vender productos por valor de 45.000 millones de dólares, y eso me quita el sueño, se lo aseguro. Pero lo que de verdad me desvela es cómo asegurarme de haber creado oportunidades para personas que nunca pensaron que podrían llegar a liderar en una empresa como esta.

Todo empieza por asegurarnos de desarrollar las habilidades que todos necesitan, como en mi equipo de 10.000 personas. No basta con decir: «De acuerdo, ahora tienen que ser diversos e inclusivos». Hay que dar a las personas las capacidades necesarias para cambiar su comportamiento… ya sea atreviéndose a liderar o aprendiendo a debatir con franqueza. Tenemos que encontrar la manera de mantener conversaciones difíciles sobre la raza y decidir qué hacer con ellas. Una vez que hayamos puesto en orden las habilidades y las operaciones dentro de nuestra organización, tenemos que llevar ese aprendizaje y esos avances a los mercados a los que servimos.

Purk:¿Podrías hablarnos del plan de empatía y acción de Microsoft? ¿En qué consiste y por qué lo presentan ahora? Supongo que tiene relación con lo que acabas de comentar.

Johnson:Sí, totalmente. Hace dos años, cuando intentaba fortalecer el liderazgo en Microsoft U.S., reconocí que aprender era una forma de unirnos. Para aprender delante de otras personas, hay que mostrarse muy vulnerable. Hay que admitir que uno no sabe algo para poder aprender. Me encantó la idea de usarlo para unir a mi equipo directivo. Dije: «Vamos a aprender sobre el racismo». Y todos dijeron: «¿Qué?». Entonces dije: «Vayamos a Montgomery, Alabama, a visitar a Bryan Stevenson, el autor de Just Mercy». Ese libro se convirtió en una película protagonizada por Michael B. Jordan y ahora es un éxito de taquilla. Nuestra empresa había colaborado mucho con Bryan, conocido como uno de los líderes más empáticos de todos los tiempos. Ha dedicado su carrera a ayudar a las comunidades desatendidas y a representar a personas encarceladas injustamente y condenadas a muerte.

Efectivamente, viajamos hasta allí. Éramos 12 personas del equipo directivo y pasamos dos días aprendiendo sobre la historia de los afroamericanos en Estados Unidos. Probablemente fue una de las experiencias de aprendizaje más enriquecedoras que he vivido. En el equipo directivo tenemos a dos mujeres afroamericanas. Para ellas significó mucho que dedicáramos tiempo a hacerlo, pero, aún más importante, los integrantes no afroamericanos del equipo aprendieron muchísimo.

Bryan Stevenson nos dio una fórmula para la empatía. Le dije: «Eres uno de los líderes más empáticos que he conocido. Si quiero fomentar la empatía a gran escala en Microsoft US, ¿cómo lo hago?». Y me respondió: «Kate, es una fórmula. La empatía equivale a la cercanía. Hay que acercarse a algo. Además, está la narrativa: hay que saber contar historias para poder explicar a todo el mundo lo que está ocurriendo. El siguiente elemento es la esperanza. La narrativa debe ser esperanzadora; no puede ser negativa ni estar rodeada de miedo, incertidumbre y dudas. El último elemento es la acción, incluso ante la adversidad, y sobre todo ante la adversidad». Eso me llegó. Como líder del cambio, si puedes desglosar algo ambiguo, difuso y difícil de definir, y darme una fórmula, la pongo en práctica con mi equipo y buscamos la manera de llevarla a nuestras operaciones.

Lo interesante es que nos centramos en ese primer elemento —la cercanía para fomentar la empatía— y logramos mucho durante ese primer año. Al llegar 2020 y vivir lo que vivió el mundo, nos dimos cuenta de que no podía quedarse en un lema. No bastaba con hablar de convertirnos en líderes empáticos; necesitábamos un programa. Así llegamos a tres elementos: necesitamos habilidades, actuar con intención y contar con operaciones que respalden un cambio duradero. Y, sobre todo, tenemos que llevarlo al mercado.

Purk:¿Cómo logras impulsar la pasión por la misión de crear oportunidades para personas que nunca creyeron tener una oportunidad, en toda la organización?

Johnson:Hay algo que veo y que es muy importante. Quizá tenga que ver con lo que todos vivimos durante el último año. No hay una sola empresa en el mundo a la que no le importe la responsabilidad social corporativa. Nos preocupa nuestra huella de carbono y la sostenibilidad; nos importa poner nuestros recursos al servicio de la sociedad en general. Nos importa desarrollar habilidades. Y nos importa acercar la salud a todos, utilizando, por ejemplo, la tecnología para ofrecer atención sanitaria a distancia a los pacientes. Una y otra vez, la responsabilidad social corporativa ha demostrado ser beneficiosa tanto para las personas como para las empresas.

Purk:Te has centrado mucho en el liderazgo valiente. ¿Qué significa para ti el valor?

Johnson:Entiendo el valor de muchas maneras. Si eres colaborador individual o formas parte de una organización más grande, el valor puede consistir sencillamente en decirle la verdad al poder. Puede ser difícil, porque hay que asumir las consecuencias. La gente se pregunta si sufrirá represalias porque a sus responsables no les guste lo que dice, y a veces la situación puede volverse incómoda. Yo también tengo que decirles la verdad a [el CEO de Microsoft] Satya Nadella, [el vicepresidente ejecutivo] Judson Althoff y todos mis jefes. El liderazgo valiente consiste en asumir las consecuencias de todas las decisiones difíciles que hay que tomar. ¿Quieres impulsar la diversidad de manera intencional? Pues resulta que hay todo un sector de la sociedad que no está dispuesto a renunciar a sus privilegios.

Si eres líder, debes pensar en todos tus grupos de interés. Tienes que entender que un cambio para algunos implica un cambio para todos. Y debes tener convicción al plantear algo así, porque tendrás que asumir las consecuencias. Me apasiona el liderazgo valiente porque significa que vas a afrontar las consecuencias de tus actos. Significa que vas a procurar hacer lo correcto, por difícil que sea.