Los clientes, empleados e inversores de hoy exigen cada vez más CEO auténticos: personas que saben quiénes son, cuándo apoyarse en los demás y cuál es la situación real de su empresa. Sin embargo, el último Barómetro de Confianza de Edelman muestra que la confianza en los líderes empresariales se desploma. A esto se suma que, pese a la prevalencia de las malas prácticas empresariales, la destrucción de valor y las culturas corporativas tóxicas, los ejecutivos pueden llegar a ganarhasta 271 veces más que el trabajador promedio.
Para sacudirse la imagen del CEO egoísta que tiene poco que perder, se insta a los líderes empresariales a hablar con claridad de sus vulnerabilidades: las propias, las de sus socios y la exposición de sus empresas a las pérdidas. Si los CEO siguen actuando como si no tuvieran nada que perder, no conseguirán recuperar nuestra confianza.
Entonces, ¿qué significa ser vulnerable y cómo pueden los CEO mostrar vulnerabilidad de manera eficaz?
Por qué los CEO no destacan sus vulnerabilidades
Los líderes más respetados no ocultan sus vulnerabilidades. Vienen a la mente Warren Buffett, director de Berkshire Hathaway; Tim Cook, CEO de Apple; y Jamie Dimon, presidente y CEO de JPMorgan Chase. Buffett, por ejemplo, nos recuerda una y otra vez que los rendimientos de Berkshire son insostenibles y que cada día aplaca sus temores estableciendo alianzas con los CEO de las empresas que posee su compañía. Dimon defiende con firmeza la importancia de reconocer lo que uno no sabe. Cook, por su parte, ha asumido a menudo la responsabilidad personal por los fracasos de productos y los errores de contratación de Apple, así como por sus propios puntos débiles.
Sin embargo, pese a las extendidas ideas inspiradoras sobre la necesidad de aceptar la vulnerabilidad en la vida cotidiana, para quienes ocupan puestos de liderazgo sigue siendo una tarea especialmente difícil. Ser vulnerable significa exponer aquello que uno puede perder, admitir lo que no sabe y confesar sus temores. Esto puede confundirse fácilmente con debilidad.
Mostrar debilidad va en contra de la tendencia de la mayoría de los CEO a enfatizar sus fortalezas. De hecho, en un clima empresarial adverso, los CEO pueden temer exponerse a mayores críticas de las partes interesadas, a las intrigas políticas dentro de la organización y a la insubordinación. Por eso, no sorprende que habitualmente enfaticen demasiado sus fortalezas y resten importancia, o incluso hagan caso omiso, de sus defectos.
Sin embargo, reconocer las vulnerabilidades y trabajar sobre ellas es clave para reconstruir la confianza y reparar las relaciones con las partes interesadas.
La naturaleza multifacética de la vulnerabilidad
Nuestra investigación muestra que las empresas y los CEO comparten tres formas distintivas de vulnerabilidad.
La primera es lo que llamamos vulnerabilidad inherente, es decir, las realidades de ser humanos y la mortalidad y las limitaciones que ello conlleva. Como el resto de nosotros, los CEO tienen vulnerabilidades emocionales y físicas que pueden manifestarse en cualquier momento: desde el agotamiento físico hasta la sobrecarga de información o el desgaste emocional. Sin embargo, a diferencia de muchas otras personas, las consecuencias de estas limitaciones tan humanas se amplifican en la alta dirección, y no reconocer estas vulnerabilidades básicas puede alimentar la arrogancia. Con el tiempo, el estatus, los privilegios y una remuneración desproporcionada pueden sofocar aún más la conciencia de los CEO sobre su vulnerabilidad inherente. Tarde o temprano, la mayoría aprenderá por las malas que aparentar ser invulnerable es una postura insostenible y solitaria.
La segunda es la vulnerabilidad relacional: la idea de que los demás, incluidos los socios y los empleados, pueden decepcionarnos y lo harán. El éxito empresarial depende de las relaciones, y las relaciones no pueden funcionar sin confianza. Confiar significa esperar que los demás actúen en nuestro beneficio y estar dispuestos a aceptar cierto grado de vulnerabilidad cuando hay resultados importantes en juego. Por definición, entonces, la confianza implica exponernos a los comportamientos oportunistas de otras personas. A menudo, el problema consiste en confiar demasiado en los demás o en las personas equivocadas, cuyas verdaderas intenciones y capacidades solo se revelan con el tiempo.
La tercera es la vulnerabilidad exógena, es decir, que las repercusiones de la competencia, las tecnologías disruptivas y los mercados volátiles son inevitables. Dado que estas disrupciones pueden dejar obsoletas las fórmulas de éxito anteriores, muy pocas empresas han logrado mantenerse intactas durante décadas y lo harán en el futuro. Las mismas fortalezas en las que los CEO se apoyan en los buenos tiempos pueden volverse obsoletas e incluso disfuncionales en los malos. Cuando estaban en la cima, era inconcebible que General Motors, Kodak y Motorola se desplomaran como lo hicieron. Reconocer sus vulnerabilidades cuando las cosas iban bien podría haber brindado a estas empresas y a sus líderes la introspección necesaria para identificar sus puntos ciegos y adaptarse.
El reto para una nueva generación de CEO auténticos será aceptar sus propias vulnerabilidades, las de sus socios y las de sus empresas. ¿Por dónde empezamos?
Un reto de tres puntos sobre la vulnerabilidad para los CEO auténticos
El principal reto de liderazgo auténtico para todos los CEO consiste en presentar y gestionar los tres tipos de vulnerabilidad como oportunidades. Nuestra investigación propone un kit inicial de tres puntos para los CEO dispuestos a afrontar el reto de la vulnerabilidad.
Paso 1: Frenar la arrogancia para abordar la vulnerabilidad inherente
En primer lugar, el talón de Aquiles de la mayoría de los CEO es su arrogancia. Controlar el ego es el primer paso introspectivo para gestionar nuestra condición humana en la alta dirección. Según nuestra experiencia, la mayoría de los CEO opera en una especie de cámara de eco en la que el equipo directivo les da la razón (varios estudios lo han documentado). Inevitablemente, esto lleva a los líderes a sobrestimar su rendimiento y sus capacidades frente a la competencia, lo que genera proyecciones infladas y destrucción de valor. Aquí se puede encontrar una guía útil para diagnosticar y eliminar la arrogancia aquí.
Paso 2: Abrirse para abordar la vulnerabilidad relacional
En segundo lugar, ser vulnerable implica permitir que alguien actúe en beneficio propio mientras uno mira hacia otro lado. En otras palabras, confiar. Los CEO auténticos se meten en problemas cuando depositan su confianza sin reconocerlo expresamente. En cambio, todo acto de confianza debe incluir una identificación clara y prudente de la vulnerabilidad y las amenazas implicadas. La atención es un recurso limitado, y ser vulnerable requiere mucha atención. Por eso, es clave elegir ante quién mostrarse vulnerable. Es particularmente importante mostrarse vulnerable ante los clientes. Con clientes bien informados y comprometidos, una acción clave consiste en compartir información de forma proactiva, escuchar e involucrarlos en la cocreación de valor.
Por ejemplo, mostrarse vulnerable ante los clientes no implica dar un trato preferente a quienes atraviesan dificultades; significa no ofrecer una propuesta de valor a menos que se esté plenamente dispuesto a compensar a los clientes si se les decepciona.
Paso 3: Acabar con la manipulación para afrontar la vulnerabilidad exógena
Habrá contratiempos. Los asesores en liderazgo auténtico suelen instar a los CEO a compartir sus historias de batalla, supuestamente para transmitir que son vulnerables y accesibles. Según nuestra experiencia, esta estrategia resulta claramente forzada y poco auténtica y, peor aún, hace que los CEO parezcan impostores. La retórica inspirada en las relaciones públicas es igual de superficial: sigue el guion de reconocer los errores, disculparse y esbozar los cambios previstos. En una era de noticias falsas y sobrecarga de información, la autenticidad solo se encuentra en la verdad sencilla.
Los contratiempos son precisamente el momento en que los líderes auténticos pueden dar un paso al frente y comunicarse con honestidad sobre sus vulnerabilidades fundamentales, como el hecho de que ningún CEO de una gran empresa puede estar al tanto del comportamiento de cada empleado ni de cada proceso. Del mismo modo, cuando a la empresa le va bien, los CEO deben hablar abiertamente de las vulnerabilidades ocultas en sus fortalezas actuales.
La vulnerabilidad es una condición previa para la autenticidad. No puede ser real si los CEO no dejan de llenarse los bolsillos a toda costa y pasan a tener algo real en juego.
Nuestro reto de tres pasos sobre la vulnerabilidad es un punto de partida para cualquiera que se tome en serio el liderazgo auténtico.
