La mayoría de quienes asumen por primera vez el cargo de CEO tienden a jugar sobre seguro. Sin embargo, eso podría ser un error. Los CEO que tienen éxito se centran en el rendimiento de su empresa, su cultura y el compromiso de los empleados, de manera que todos estén motivados para atender al cliente en primera línea. Estas fueron algunas de las ideas que ayudaron a Andrew Silvernail, CEO de IDEX, fabricante de sistemas y componentes especializados de fluidos, así como de productos de protección contra incendios y seguridad, con sede en Lake Forest, Illinois.
Silvernail compartió estas lecciones en una conversación con Elena Lytkina Botelho, coautora de The CEO Next Door, y Knowledge@Wharton. Silvernail es uno de los líderes que aparecen en el libro. A continuación, se presentan extractos editados de la conversación. (Puedes escuchar el podcast completo de la conversación con el reproductor situado en la parte superior de esta página.)
Knowledge@Wharton: Elena, cuando hablamos hace aproximadamente un año sobre tu investigación sobre el Proyecto Genoma de los CEO, nos hablaste de cuatro comportamientos que definen a los grandes líderes. Tu libro, The CEO Next Door, trata sobre esos comportamientos y mucho más. ¿Podrías hablarnos del libro y también de las razones por las que crees que Andy es un líder que ejemplifica sus principios?
Elena Lytkina Botelho: Con el libro, quisimos aplicar la analítica del siglo XXI a este santo grial del liderazgo: quién llega a la cima, por qué y cómo, y qué se necesita para tener éxito en lo más alto. Tomamos nuestra base de datos de 17.000 líderes, a quienes hemos evaluado de cerca y en persona, seleccionamos una muestra de 2.600 líderes y luego realizamos entrevistas de seguimiento con unos 100 CEO para analizar los patrones de lo que hace falta para llegar a la cima y tener éxito allí.
Una sorpresa es que el 70% de los CEO no tenía la intención de llegar a serlo cuando inició su trayectoria profesional, ni siquiera a mitad de su carrera. Solo cuando ese puesto empezó a estar a su alcance se convirtió en una aspiración profesional pertinente.
Estos CEO dominan el equilibrio entre lograr resultados extraordinarios y obtener reconocimiento por ellos. Pocas personas dominan ambos aspectos tan bien como Andy. Si observas el gráfico bursátil de IDEX … ha tenido el privilegio y el orgullo, espero, de ser un CEO que logró una curva de crecimiento exponencial. [Las acciones de IDEX] cotizaban [justo por debajo de] los 40 dólares en [agosto de] 2011, cuando asumió las riendas, y ahora están a 140 dólares (a 26 de febrero de 2018).
«Me di cuenta de que me gustaban los negocios porque tienen que ver con las personas. En última instancia, cuando todo estaba dicho y hecho, todo tenía que ver con las personas». –Andrew Silvernail
Knowledge@Wharton: Andy, está claro que queremos hablar de los resultados de IDEX y de cómo conseguiste que se reconocieran. ¿Podrías también contarnos el recorrido de tu propio liderazgo y algunos de los momentos decisivos que te ayudaron a llegar al puesto del que hablaba Elena? Creciste en un pueblo pequeño de Maine. ¿Tenías siquiera la intención de dedicarte a los negocios?
Andrew Silvernail: Crecí en un pueblo pequeño de Maine y mi padre era trabajador social. Soy el menor de cuatro hermanos, y mi madre falleció cuando yo era muy pequeño, así que mi padre se encargó de criar a cuatro hijos mientras trabajaba como trabajador social. Era un entorno duro y turbulento, como puedes imaginar. Cuando nos mudamos a un pueblo industrial cuando yo tenía siete u ocho años, lo que sabía de los negocios era una fábrica, una fábrica de papel. Y lo que sabía [era que] la gente que trabajaba en la fábrica manejaba máquinas.
Pero mi perspectiva no tenía nada que ver con dedicarme a los negocios. Fui a la universidad con la idea de ser médico; mi abuelo era médico y lo admiraba muchísimo. En mi segundo semestre de química me di cuenta de que no tenía madera de médico. Reflexioné mucho sobre qué quería hacer con mi vida. Me llevó bastante tiempo.
Por casualidad, terminé haciendo unas prácticas gracias a un amigo [cuyos padres dirigían] MacClean-Fogg, en Chicago, una empresa familiar. Han pasado 30 años y ahora formo parte del consejo de administración de esa empresa. Me di cuenta de que me gustaban los negocios porque tienen que ver con las personas. Ahora me doy cuenta de que no soy más que un trabajador social muy bien pagado y que, en cierto modo, mi trabajo se parece mucho al que hacía mi padre.
Mi primer trabajo de verdad al salir de la universidad fue [como] analista de renta variable en Fidelity Investments. Pero pronto me di cuenta de que no tenía madera de inversor. No quería ser reportero, por así decirlo; quería estar en el juego. Pasé por varias experiencias [y] volví a la escuela de negocios, y acabé haciendo unas prácticas en Danaher (fabricante de productos industriales, sanitarios y de consumo con sede en Washington D. C.). En Danaher vi una interesante combinación de procesos y personas: una combinación fabulosa. Pasé varios años en Danaher y luego, francamente, cometí algunos errores por el camino. Fui a trabajar a una empresa cuyo nombre prefiero no mencionar. Fue un error: la gente suponía un verdadero desafío, la cultura también era un desafío y no encajaba.
Después me reclutó el antiguo CEO de Danaher. Se había jubilado, y me contrataron para una empresa respaldada por capital privado; entré como presidente de una unidad de negocio. Tuvimos mucho éxito; acabamos vendiendo la empresa a otra compañía de capital privado, pero mi jefe y yo —no el presidente del consejo— tuvimos una relación muy difícil desde el primer día. No conectamos en absoluto. Al final, nos separamos en malos términos. Fue duro y, francamente, me despidieron, lo cual no fue nada agradable. Fue una época muy difícil de mi vida. Fue entonces cuando llegué a IDEX.
Knowledge@Wharton: Quiero volver a Elena para hablar de lo que dijiste sobre crecer en una familia en la que tu padre trabajaba como trabajador social en Maine. Elena, algo que me llamó la atención [es que] Andy no tiene los antecedentes típicos que uno podría imaginar para un CEO. ¿Es algo habitual entre los CEO de tu libro? ¿Un origen privilegiado conduce necesariamente al liderazgo?
«Cuando ves a alguien que ha tenido éxito, es fácil suponer que su camino hasta la cima fue expedito y que encadenó un éxito tras otro, y una decisión profesional cuidadosamente planificada tras otra». –Elena Botelho
Botelho:La historia que [Andy] acaba de contar no es la que la mayoría imaginamos. Y eso fue, en gran medida, lo que nos llevó a investigar los datos. En muchos sentidos, esta historia es más común de lo que cabría esperar. Muchas partes de lo que acabas de decir coinciden con algunos de los resultados de [nuestra] investigación. Un consejo habitual que todo el mundo oye es que hay que encontrar mentores influyentes. Por lo poco que he leído sobre ti, creo que has tenido algunos.
Al analizar los datos, vemos que quienes progresan y quienes tienen más probabilidades de ser elegidos destacan no necesariamente por tener mentores influyentes, sino porque desde temprano en su carrera, en su vida y, a veces, incluso en la escuela, se convierten en mentores de otras personas.
Una de las razones por las que apareces en el libro es la sinceridad, la franqueza y la reflexión con que hablaste de tus fracasos. Cuando ves a alguien que ha tenido éxito, es fácil suponer que su camino hasta la cima fue expedito y que encadenó un éxito tras otro, y una decisión profesional cuidadosamente planificada tras otra. Lo que diferencia a los CEO que tienen éxito y a quienes reciben la oportunidad de ocupar el puesto más alto no es que no cometan errores, ni siquiera que cometan menos errores que los demás. Se trata de cómo afrontan esos errores, cómo los procesan y cómo aprenden de ellos. En el libro los llamamos grandes tropiezos.
Luego profundizamos y pensamos: seguro que sus carreras se habían desplomado. Nos sorprendió descubrir que lo que marcaba la diferencia a largo plazo entre el éxito y el fracaso no era la ausencia de fracasos; todo dependía de cómo los procesabas y cómo los afrontabas. Descubrimos que los CEO que usan la palabra «fracaso» para describir sus experiencias tenían la mitad de éxito que quienes hablaban de ellas con mucha objetividad y franqueza, y simplemente las aprovechaban como una oportunidad para aprender.
Silvernail: Cuando busco líderes a quienes formar y a quienes colocar en puestos [de responsabilidad], es fundamental que hayan atravesado momentos de gran dificultad en su vida. Esto puede adoptar muchas formas: puede ser en el deporte, en la familia o en algún momento de su trabajo. Cuando estás en este nivel, cada día surge algo que, 20 años atrás, habrías pensado que era imposible de afrontar, y aun así hoy tienes que hacerlo. Por eso, la perseverancia, la tenacidad, son rasgos muy importantes, y se aprenden. Se aprenden con la experiencia. Buscamos personas que hayan tenido que perseverar ante las dificultades, porque es una parte muy importante del éxito.
Transparencia y franqueza
Botelho: Uno de los miembros del consejo de administración con quien trabajo dijo que lo más peligroso es tener un CEO que nunca haya fracasado.
Silvernail:Totalmente. Cuando entrevisto a alguien… busco personas que sean transparentes y francas respecto a lo que no salió bien. Eso es una parte importante del desarrollo del carácter de una persona y de sus probabilidades de tener éxito.
Botelho:Lo que me llamó la atención de cómo describiste [una] experiencia es… que tu primera preocupación no parecía ser «¿Cómo salvo las apariencias?», sino que querías hacer lo correcto. Fuiste al consejo, que quería pagarle a tu equipo, y dijiste: «No, no deberíamos cobrar la bonificación completa», y fuiste al equipo, que pensaba que debía cobrar la bonificación completa, y le dijiste: «Bueno, en realidad no debería ser tan alta». Quizá lo que te ayudó a superar ese fracaso fue que tu primera preocupación no era salvar el pellejo, por así decirlo, sino hacer lo correcto por los demás.
Silvernail:Es un buen punto. Para que quede claro, no era una cuestión tan tajante sobre si se pagaba o no a la gente. Era más bien una gran incógnita sobre si debíamos hacerlo o no. No cumplimos con lo que dijimos a nuestros accionistas que entregaríamos; tampoco cumplimos con nosotros mismos…
No fue una decisión popular. Pero cuando te encuentras en situaciones realmente difíciles, especialmente como líder, si tu primera reacción es cubrirte las espaldas, eso se propagará por toda la organización a toda velocidad. Si tu primera reacción es analizar los hechos, hacer un análisis de las causas fundamentales y decir: «¿Qué hemos aprendido? ¿Qué hacemos con esta información para mejorar como organización?», eso es decisivo.
«Descubrimos que los CEO que usan la palabra «fracaso» para describir sus experiencias tenían la mitad de éxito que quienes hablaban de ellas con mucha objetividad y franqueza, y simplemente las aprovechaban como una oportunidad para aprender». –Elena Botelho
La cultura corporativa adecuada
Knowledge@Wharton: En tus comentarios iniciales mencionaste [que] tomaste un par de decisiones profesionales que no salieron del todo bien. ¿Qué aprendiste de esas experiencias? ¿Qué aprendiste sobre trabajar en una cultura corporativa tóxica?
Silvernail:Cuando digo que el entorno en el que estaba era tóxico para mí, eso es algo muy personal. Para otra persona quizá no habría sido [tóxico] en absoluto. Lo importante que se aprende es a conocerse muy bien y a saber de quiénes vas a rodearte. En todos los ámbitos, en 360 grados, ¿las personas y la cultura están en sintonía con quien eres auténticamente? Cuando te encuentras en situaciones que no son auténticas para ti, surge esa fricción y la situación se vuelve imposible de soportar. Así que una respuesta es rodearte de personas afines a ti.
Como líder, eso significa pensar qué tipo de cultura quieres crear y expresarlo con mucha claridad [al respecto]. Así, las personas pueden comprometerse con esa cultura o apartarse de ella, y lo saben.
Jugar sobre seguro y los ciclos destructivos
Knowledge@Wharton: Elena, a partir de lo que acabamos de oír decir a Andy, sobre todo acerca de rodearse en todos los ámbitos de personas que pasan a formar parte de su equipo, ¿qué descubriste en tu investigación sobre la capacidad de los CEO para tener éxito gestionando sus equipos?
Botelho:Una de las sorpresas más fascinantes que encontramos en el análisis es que… los CEO que acaban de asumir el cargo… se ponen muy nerviosos por el consejo de administración. Para cuando llegas al puesto de CEO, ya has sido un gran director general, ¿verdad? Has logrado resultados y sabes gestionar a las personas. Ahora estas personas (el consejo) deciden si conservas el puesto y cuál será tu remuneración, así que es muy natural preocuparse por el consejo.
Cuando hicimos un análisis retrospectivo, descubrimos que el 75% de los errores de los CEO —en concreto, los errores decisivos o que pueden determinar el éxito o el fracaso— tienen que ver con las personas. No tenía sentido para nosotros. [Como dijo alguien], no te matan las cosas que no sabes; te matan las cosas que crees saber, pero que no son ciertas.
Dedicamos un tiempo a explorar por qué aquello que supuestamente sabes hacer al asumir el cargo de CEO es precisamente lo que puede meterte en problemas. Una de las razones es que, cuando estamos bajo la presión de un nuevo puesto de liderazgo y damos un paso hacia lo que parece una gran oportunidad y un gran desafío, tendemos quizá a intentar jugar sobre seguro. Entonces hacemos lo que consideramos seguro, por ejemplo, contratar a personas que nos recuerdan a nosotros mismos y traer a personas que nos fueron leales y tuvieron un buen desempeño en el puesto anterior.
Resulta que eso es lo más peligroso. Jugar sobre seguro en las decisiones profesionales o al desenvolverse en un gran puesto de liderazgo puede ser, a veces, lo más peligroso que se puede hacer.
Knowledge@Wharton: Lo que dijiste, Elena, me recordó algo que he oído: lo contrario del conocimiento no es la ignorancia, sino la ilusión de saber. Volviendo a lo que dijo Elena, Andy, ¿cómo has gestionado tus relaciones con el consejo? ¿Y qué pueden aprender otros CEO de tu experiencia?
Silvernail:Estoy de acuerdo con Elena. Cuando la gente asume este puesto, hay un par de cuestiones relacionadas con los consejos, y pondría a los inversores en el mismo grupo si se trata de una empresa cotizada. La mayoría quizá haya interactuado con el consejo y con los inversores, pero no ha tenido que gestionar el consejo ni a los inversores. Así que se adentran en un terreno lleno de incógnitas, que consume muchísimo tiempo.
«Cuando llegas a la etapa de no hacer nada, de dejar que las personas ejecuten, que la estrategia se desarrolle de forma orgánica y que las personas la desarrollen, puede que el resultado sea distinto de lo que se te ocurrió a ti, y normalmente es mucho mejor». –Andrew Silvernail
Entonces, las personas que realmente generan resultados para la empresa empiezan a sufrir. Se inicia un ciclo destructivo: el rendimiento de la empresa empieza a deteriorarse, lo que significa que empiezas a dedicar más tiempo a gestionar el consejo y, después, a gestionar a los inversores. Es un ciclo terrible en el que ves a la gente quedar atrapada.
Creo que parte de la solución es estar en sintonía con el consejo, y eso empieza antes de aceptar el puesto. Mi consejo me hizo un regalo increíble cuando me convertí en CEO. Decidieron que habría una sola persona del consejo que sería mi interlocutor. Resultó ser alguien que había sido mentor mío. Así no sentía la necesidad de mantener conversaciones tan amplias. Podíamos mantener una conversación más acotada y, en retrospectiva, fue un regalo inmenso, porque, francamente, podría haber caído en la trampa que mencionaste, Elena.
La otra cara de ese ciclo destructivo es el ciclo del rendimiento. Cuando las cosas van bien, resulta mucho más fácil entablar relaciones con las personas y hacer depósitos periódicos en la cuenta bancaria de esas relaciones. Así que hablas con regularidad con el consejo y con los inversores, no solo cuando todo va de maravilla o en un momento extraordinario, ni cuando hay un desastre, sino que mantienes un diálogo constante.
Cuando hablo de rendimiento, me refiero a la evolución de [la cotización de] las acciones y al rendimiento financiero que la sustenta y, mucho más importante aún, al desempeño de las personas, la cultura que estás construyendo y el compromiso de los empleados. Todo eso te permite crear relaciones profundas y duraderas.
Soltar las riendas
Knowledge@Wharton: Mencionaste que tenías menos de 40 años [cuando te convertiste en CEO en agosto de 2011]. ¿Cómo ha evolucionado tu visión del liderazgo desde que asumiste el puesto de CEO? ¿Ha cambiado a medida que te has ido adaptando al cargo?
Silvernail: Al principio sentía una gran urgencia por profundizar mucho y estar muy encima de todo… porque sabía, en el fondo, que esos primeros años podían determinar el éxito o el fracaso.
Cuando estás muy encima de todo, experimentas mucho, aún no has liderado a nivel de toda la empresa, así que cometes muchos errores y tienes que rectificar continuamente. Con el tiempo, te das cuenta de que el barco navega mucho mejor cuando no mueves el timón de un lado a otro una y otra vez. Para mí, el primer paso hacia la madurez fue reconocerlo: «Mantén el rumbo y sigue la brisa; deja que te lleve». Cuando tengas que virar, vira una vez. No tienes que ir de un lado a otro.
La etapa de aprendizaje en la que estoy ahora, y en la que llevo un par de años, consiste en soltar aún más las riendas y darse cuenta de que ni siquiera hace falta sujetar el timón. El verdadero trabajo consiste en mirar el horizonte, averiguar cómo llegar y asegurarse de contar con las personas adecuadas para hacerlo. La siguiente etapa es bajarse del barco.
Botelho:Sí, que suele ser lo más difícil, ¿verdad?
Silvernail: Es una curva de madurez. Esto va a sonar extraño, pero una parte importante consiste en aprender a sentarse en silencio. Es aprender a no hacer nada, algo realmente difícil, porque todos los que llegamos a este puesto lo conseguimos haciendo cosas. Cuando llegas a la etapa de no hacer nada, de dejar que las personas ejecuten, que la estrategia se desarrolle de forma orgánica y que las personas la desarrollen, puede que el resultado sea distinto de lo que se te ocurrió a ti, y normalmente es mucho mejor.
Knowledge@Wharton: Elena, ¿encontraste en tu investigación a otros CEO que aprendieran a quedarse quietos? El silencio y la quietud tienen poder.
Botelho:Hace un tiempo, nuestro equipo asistió a una reunión de gestión de John Zillmer, quien fue un CEO exitoso de Allied Waste (2005-2008) y ahora forma parte de los consejos de administración de muchas empresas cotizadas; su gráfico bursátil también muestra una curva de crecimiento exponencial. Esperábamos que dirigiera la reunión y tuviera una presencia muy fuerte. Prácticamente no dijo nada durante toda la reunión y pensamos: «Vaya, así es el gran liderazgo». Volviendo a lo que decías antes sobre que, cuando formas un equipo sólido, quizá el trabajo más difícil de tu vida sea quedarte quieto y dejar que tu equipo haga aquello para lo que lo has preparado.
«Jugar sobre seguro en las decisiones profesionales o al desenvolverse en un gran puesto de liderazgo puede ser, a veces, lo más peligroso que se puede hacer». –Elena Botelho
No sé si te habías dado cuenta de que eres velocista. Sabía que sabías que eras jugador de fútbol americano, pero ¿sabías que eres velocista, Andy?
Silvernail:No, no lo soy. No me has visto correr. [Risas]
Botelho:Analizamos a personas que llegaron al puesto de CEO más rápido que la media. Ya es bastante difícil conseguir el puesto, pero llegar a él a los 40 años es muy poco habitual. Así que decidimos averiguar cuáles habían sido sus decisiones profesionales. ¿Se debía a su trayectoria académica? ¿A algún carisma especial? ¿Cuál era su fórmula secreta?
Buscamos algunos de los sospechosos habituales. Efectivamente, alrededor de una cuarta parte de esos velocistas tenía un MBA de una institución de élite. La sorpresa llegó cuando nos dimos cuenta de que el 97% de ellos había hecho una de tres cosas. Una cuarta parte tenía un MBA de primer nivel, y el 97% quedaba bajo un título que llamamos «catapultas profesionales». Las catapultas profesionales consistían en tomar decisiones arriesgadas en la carrera que, en ese momento, quizá no parecían conducir a la cima —como el desvío de Andy al dejar Danaher—, pero que, en retrospectiva, resultaron ser un camino fundamental para dominar los cuatro comportamientos de liderazgo, obtener resultados y conseguir reconocimiento.
Por ejemplo, una de las catapultas consistía en «hacerse pequeño para llegar a lo grande». El 60% de los velocistas hizo eso. Dejaron Danaher o una empresa de primer nivel. También pudieron haberlo hecho dentro de sus empresas. Resulta que el 60% de los velocistas hizo cosas de ese tipo.
Knowledge@Wharton:Me intriga la idea de la «catapulta profesional». Andy, ¿has tenido en tu vida lo que Elena describe como catapultas profesionales? Y, de ser así, ¿cuáles serían y qué podrían aprender otras personas de esas experiencias?
Silvernail:Probablemente, la primera fue mi primer puesto de dirección general. Tenía 28 años y trabajaba en Danaher; participé en la integración de una plataforma de empresas que reunimos. Me dieron la oportunidad de hacerme cargo de una empresa y tuve que cerrarla. Tuve que asumir el cierre en medio de una situación que iba muy mal, trasladarla de Nueva York a Colorado, formar un equipo completo y ponerla en marcha.
Eso fue sin duda una catapulta: en muy poco tiempo tuve que aprender todos los aspectos de ser director general, bajo toda la presión que puedas imaginar.
Consejos para quienes aspiran a ser CEO
Knowledge@Wharton: Elena, según la investigación para el libro, ¿qué consejo tienes para los jóvenes que aspiran a convertirse en líderes, quizá a pequeña escala al principio, pero con la esperanza de llegar a ser CEO?
Botelho: Primero, no te preocupes si ahora mismo no sabes qué quieres hacer, porque Andy tampoco lo sabía a tu edad, y mira hasta dónde ha llegado. A la mayoría nos cuesta saber qué nos deparará el futuro dentro de 10, 20 o 30 años. Francamente, si tenemos un plan de carrera perfectamente diseñado, queda obsoleto en cuanto lo ponemos por escrito. Segundo, algo que me llamó la atención de esta conversación es que, a veces, lo más peligroso que puedes hacer es jugar sobre seguro.
Knowledge@Wharton: Andy, quisiera hacerte la misma pregunta, pero también quiero volver a la idea que mencionaste antes: la similitud entre ser CEO y trabajador social.
Silvernail: Tengo la convicción profundamente arraigada de que todas las organizaciones existen y prosperan porque los seres humanos existen y prosperan; las personas, los individuos, existen y prosperan; y luego los equipos existen y prosperan. Si eres un gran líder, tu trabajo consiste en crear las condiciones para que esos individuos y esos equipos puedan existir y prosperar.
En muchos sentidos, mi trabajo consiste en eliminar obstáculos y crear oportunidades para que las personas puedan prosperar. En IDEX estamos en un momento muy importante de nuestra historia, en el que reflexionamos profundamente sobre cómo implicar de forma mucho más decidida al personal de primera línea de nuestra empresa y avanzar hacia la participación plena de toda la plantilla.
Eso significa que quienes ocupan puestos de mandos intermedios consideran que su cliente es la persona que trabaja en primera línea. Luego, quienes son directores generales consideran que su cliente son las personas dos niveles más abajo. En última instancia, llegas a mí, y mi trabajo consiste en asegurarme de que yo no sea el cliente. En muchas grandes organizaciones, eso es lo que ocurre: los directores ejecutivos, los consejos de administración y los inversores se convierten en el cliente. No son el cliente. El cliente es el cliente. Las organizaciones existen para ayudar a las personas a prosperar y llevar esa obsesión por el cliente… hasta la primera línea del negocio.
Cuando pienso en ser trabajador social, [recuerdo] el trabajo de mi padre. Mi padre trabajó durante años en la reserva indígena de Penobscot. Era un entorno muy difícil. Su trabajo consistía en ayudar a los niños pequeños a prosperar, ayudar a las familias a ayudar a los niños pequeños a prosperar y ayudar a la nación indígena de Penobscot. [Mi trabajo] es exactamente el mismo en muchos, muchos sentidos.
