Convertirse en un líder eficaz requiere mucho trabajo duro.
«Hay que ser sistemático a la hora de formarse», dijo Drew Houston, fundador y CEO de DropBox, en el pódcast de Business Insider, «Success! How I Did It.» «Eso significa descubrir qué es lo que no sabes y aprenderlo; nadie lo hará por ti».
Líderes empresariales actuales y antiguos han compartido excelentes consejos profesionales en el pódcast, desde encontrar financiación hasta lanzar una startup y contratar a las personas adecuadas. En este episodio, reunimos los mejores consejos para ser un gran líder en cualquier sector.
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Aquí tienes el episodio magistral sobre liderazgo con altos ejecutivos:
El CEO de DropBox, Drew Houston, dice que los líderes deben estar preparados para que la descripción de su puesto cambie cada 12-18 meses, y que deben formarse para estar listos ante esos cambios.
Drew Houston: «Al principio hay que ser sistemático a la hora de formarse, y lo que realmente quieres resolver como fundador es asegurarte de que tu curva de crecimiento se mantenga por delante de la curva de crecimiento de la empresa. Eso significa descubrir qué es lo que no sabes y aprenderlo; nadie lo hará por ti. El desafío, sobre todo cuando una empresa está creciendo, es que tu trabajo como CEO cambia cada 12 a 18 meses; simplemente, nadie te da una palmadita en el hombro para decírtelo».
«Por ejemplo, al principio solo dedicas tiempo a crear un prototipo y todo gira en torno a desarrollar el producto. Pero, una vez que tienes un producto, necesitas usuarios. ¿Cómo consigues distribuirlo y crecer? Es un desafío completamente distinto. Y la tabla de resultados vuelve a cambiar cuando consigues distribución: entonces necesitas ingresos y, después, un modelo de negocio que funcione. Luego aparecen los competidores, y ya no se trata solo de ingresos, sino también de flujo de caja o beneficios. Como en la vida real, la tabla de resultados cambia en estos distintos puntos de inflexión y etapas de adolescencia o madurez de la empresa. Probablemente, lo más desconcertante del trabajo es que cambia muchísimo. Justo cuando crees que ya dominas el trabajo anterior, tienes uno nuevo que te resulta totalmente desconocido».
El exdirector de la CIA John Brennan dice que los líderes deberían dedicar sus primeros meses en el puesto a aprender todo lo posible sobre la organización.
John Brennan: «Lo más importante para cualquiera que vaya a asumir esa responsabilidad es aprovechar el primer período, ya sean seis, nueve o 12 meses, para aprender todo lo posible sobre la organización que dirige. Hay que entender cómo interactúa internamente y cómo opera junto con el resto de la comunidad de inteligencia y el Gobierno de Estados Unidos. Es necesario tener ese conocimiento y comprensión profundos para adquirir la sabiduría que permita aprovecharlo en beneficio de la seguridad del país. Y, para mí, hay una diferencia entre conocimiento y sabiduría. Cuando me incorporé a la agencia, sentía que sabía bastante sobre Oriente Medio, el árabe, el terrorismo y otros temas. Pero la sabiduría consiste en usar ese conocimiento y tener la capacidad de ver oportunidades, riesgos, desafíos y las cosas que hay que hacer».
El CEO de Oath, Tim Armstrong, cree que los líderes no deberían tener miedo de correr riesgos y fracasar.
Tim Armstrong: «En un puesto de CEO, hay que aceptar los riesgos y los fracasos. Tengo un dicho: «Hay que fracasar en dirección a una meta». Mientras estés fracasando, si sabes cuál es la meta, está bien fracasar en esa dirección. Ese es el consejo que recibí de otras personas».
Scott Belsky, uno de los primeros inversores de Uber y fundador de Behance, dice que los líderes deben ser conscientes de que existe un lado oscuro del liderazgo del que casi nadie habla: deben estar preparados para sentirse solos.
Scott Belsky: «Como líder de una empresa, siempre estás solo. Buscas mentores y otras personas a quienes acudir para asuntos concretos, y creo que yo lo hice. No tenía a nadie a quien pudiera contárselo todo y que simplemente estuviera allí, codo con codo conmigo, hasta que conseguimos financiación. Hasta entonces, fui muy selectivo y me sentí muy solo. La situación me generaba mucha ansiedad, y también creo que uno de los mayores costes de ser emprendedor es procesar constantemente la incertidumbre que tu cerebro intenta gestionar. Es casi como dedicar el 20 % de la RAM a una tarea que siempre está en ejecución. Nunca estás tan presente con tu familia o tus amigos, porque siempre estás procesando cosas. Es muy, muy duro, pero forma parte del coste cognitivo que pagas».
El CEO de BuzzFeed, Jonah Peretti, cree que los líderes no deberían emprender si solo les interesa ganar dinero: eso no basta para superar los momentos difíciles.
Jonah Peretti: «No deberías ser CEO, ni siquiera ejecutivo o empleado de una startup, si no te gustan las cosas difíciles y desafiantes, y no disfrutas intentando hacer cosas complicadas que te obligan a descubrir cosas nuevas que aún no existen. Eso tiene que ser parte de tu motivación. Tiene que ser parte de la diversión. Dicen que, cuando hay una burbuja o entra mucho dinero en las startups, mucha gente se suma porque quiere ganar mucho dinero. Pero es mucho más difícil de lo que parece. Más difícil porque el día a día consiste en intentar crear algo nuevo y ser pequeño en un sector gigantesco. Si te encanta eso, si te encanta la lucha y esa es parte de tu motivación, vender la empresa también resulta mucho menos atractivo. Porque si la idea es hacerlo para poder relajarte, ni siquiera habrías creado la empresa si tu objetivo fuera relajarte».
La exsecretaria de prensa de la Casa Blanca Dana Perino dice que los responsables deberían dar a sus empleados la oportunidad de asumir más responsabilidades y crecer, como hizo Tony Snow con ella.
Dana Perino: «Tony Snow —como no era territorial y desde luego no se creía más importante de lo que era— se sentía muy cómodo dejándome sustituirlo. La primera vez que lo hice fue durante su segunda semana en el puesto. Ni siquiera había salido en televisión y estaba muy contenta entre bastidores. Recuerdo que me dijo: «Se te da mejor de lo que crees». Creo que vio algo en mí que yo no reconocía. También animo a los responsables a tener esto presente: el éxito puede medirse por las personas a las que formas y promocionas, así que no les pongas trabas. Deja que pasen un rato con el jefe. Por eso fui una buena adjunta de Tony Snow: porque realmente me dejó hacer cosas».
El CEO de PayPal, Dan Schulman, anima a los líderes a reconocer las contribuciones de su equipo, en lugar de atribuirse todo el mérito.
Dan Schulman: «Cuando volví, mi equipo había seguido apoyándome de verdad y me di cuenta de que todo lo que habíamos conseguido era, por completo, mérito suyo. Les di todo el crédito, el 100 %. Aprendí que reconocer el mérito de los demás atrae cada vez a más personas al equipo, porque quieren formar parte de un grupo que trabaja unido como un solo equipo y en el que nadie intenta atribuirse el mérito ajeno. En muchos sentidos, liderar consiste en definir la realidad e inspirar esperanza. Si tienes a tu alrededor personas excelentes y saben que se reconocerá su trabajo, eso puede ser increíblemente poderoso».
El presidente de Lyft, John Zimmer, dice que los líderes deberían tratar bien a los integrantes de su equipo y a sus clientes, y que la bondad puede ser buena para el negocio.
John Zimmer: «Tratar bien a las personas es excelente para los negocios; es compatible con tener buenos resultados empresariales. Pero se ha difundido la idea de que los fundadores que tratan mal a la gente son quienes consiguen salir adelante, y eso sencillamente no es cierto. Lo que sí sé es que la mayoría de las empresas necesitan la ayuda de otras personas para alcanzar sus objetivos. Ya sean nuestros empleados, a quienes llamamos integrantes del equipo, o, en nuestro caso, los conductores y los clientes, los pasajeros que usan el servicio: ofrecer un servicio excelente, brindar una gran hospitalidad, tratar bien a las personas y tener buenos valores es excelente para los negocios».
El expresidente de Pepsi y CEO de Apple John Sculley dice que hay que mantener una curiosidad insaciable durante toda la carrera profesional.
John Sculley: «Seguí observando: cuando trabajaba en plantas embotelladoras, reponía estantes en supermercados, salía a vender y hablaba con otros embotelladores de Pepsi; observaba, reflexionaba y hacía preguntas. ¿Por qué se hace así? En aquel entonces no sabía qué significaba la palabra «emprendedor», pero esas son precisamente las características que busco en buenos emprendedores para dirigir empresas: hay que tener una mente inquisitiva, preguntarse «tiene que haber una manera mejor de hacer las cosas» y, ahora que la tecnología hace posible cualquier cosa, pensar cómo convertir lo posible en probable. Todo empieza con la pasión por hacer algo realmente bien, resolver un problema de una forma nunca antes intentada y tener una ética de trabajo extraordinaria y perseverancia».
BONUS: LeBron James, alero de los Cleveland Cavaliers, dice que hay que predicar con el ejemplo.
LeBron James: «Algunas personas nacen con ello, pero otras lo aprenden. Para mí, como líder de nuestra franquicia, de mi hogar y de muchas otras cosas, se trata de tener confianza, pero también de predicar con el ejemplo. Asumo esa responsabilidad y no me limito a hablar de ello: también lo hago. Cuando cumples tu palabra, permites que las personas a las que diriges, sean hombres o mujeres, digan: «De acuerdo. Podemos seguir a esta persona porque no nos fallará, tanto si las cosas van bien como si van mal». Sabemos que no todos los días son un camino de rosas, y también hay que saber afrontar la adversidad».
