Cuando Raj Gupta, exdirector ejecutivo de la empresa de productos químicos especializados Rohm and Haas, llegó a Estados Unidos desde la India siendo joven, solo llevaba ocho dólares. A lo largo de su carrera —trabajó en Rohm and Haas durante más de 40 años—, Gupta trabajó en distintas partes del mundo y ascendió a puestos de liderazgo. «Elegir la organización adecuada para trabajar y confiar en que será un lugar justo donde puedas desarrollar tu potencial: si se da esa combinación, creo que para la mayoría de nosotros el cielo es el límite», afirma Gupta.
En una conversación con Knowledge@Wharton y Michael Useem, director del Centro de Liderazgo y Gestión del Cambio de Wharton, Gupta habla de su libro Ocho dólares y un sueño: mi viaje americano, que escribió junto con Syd Havely, presidente de Havely Consulting.
A continuación, la transcripción editada de la conversación.
Knowledge@Wharton: Raj, ¿qué te inspiró a escribir este libro?
Gupta: Tengo dos hijas que se casaron tarde y luego tuvimos tres nietos, nacidos en un periodo de dos o tres años. Un día, mis dos hijas vinieron de repente y me dijeron: «Papá, hemos tenido una vida interesante por todo el mundo, y estos niños son muy pequeños. No sé en qué etapa de tu vida estarás cuando sean adolescentes, así que ¿te importaría documentar la historia familiar?». Así empezó el proyecto: escribiendo la historia familiar.
Cuando llegué a los 22 años y [a cómo llegué] a Estados Unidos, se volvió difícil separar mi crecimiento en Estados Unidos, la crianza de la familia y encontrar mi rumbo en el trabajo. Así que el proyecto se amplió para abarcar la vida en Inglaterra, en Francia y en Asia, la crianza de estas dos hijas, vivir en culturas distintas y tratar con personas diferentes. Se convirtió en una amalgama de experiencia profesional, trayectoria personal y vida familiar.
Al ponerme manos a la obra, quedó claro que no bastaba con que yo contara la historia. Ahí añadimos otra dimensión: incluir a personas que habían tratado conmigo en distintas etapas de mi vida, mis mentores, el director principal Sandy Moos, mis predecesores y mi compañero en el consejo Jack Krol; y, sobre todo, dejar que mis dos hijas y mi esposa hablaran por sí mismas. Fue algo totalmente genuino. De hecho, escuchar también sus puntos de vista me permitió comprender muchas cosas. Así que empezó como una historia familiar y acabó convirtiéndose en el libro que ahora conocen. Cuando pensamos en quién sería el público del libro, no estaba claro si sería una historia de vida personal, un libro de negocios u otra cosa. En esencia, es una historia tal como se vivió, desde mi infancia en la India hasta mi vida adulta y, por supuesto, mi etapa posterior a la jubilación.
Useem: En el libro expones de forma muy convincente el recorrido vital que has seguido. La parte personal, tal como acabas de describirla, es resultado de las muchas personas que conociste y que influyeron en quién eres, empezando, por supuesto, por tus padres. Y luego está la vertiente profesional: cómo iniciaste una carrera en los negocios y la gestión, y finalmente en el liderazgo, y cómo llegaste a ser director ejecutivo de Rohm and Haas. ¿Podrías describir a un par de personas que hayan influido especialmente —quizá en lo personal, quizá en lo profesional— en la formación de quien eres y de quien tuviste que ser al dirigir Rohm and Haas?
Gupta: Permíteme empezar por mis padres, porque, a mi juicio, tanto mi madre como mi padre, cada uno a su manera, tuvieron una enorme influencia en los seis hijos que nacimos en un periodo de siete años, entre 1944 y 1951. Dos cosas que me llevo de haber crecido en esa familia eran, en realidad, contraculturales en la India.
La primera era llevar una vida honrada. Mi padre era ingeniero civil y construía presas, puentes y canales. Ya sabes, la corrupción estaba muy extendida, pero mi padre nunca aceptó ni una rupia de soborno en toda su vida. Y la segunda cosa que me parecía contracultural era respetar a todo el mundo, sin importar el puesto que ocupara en la sociedad: ya fueran personas de rango superior, camareros, personal de limpieza o conductores, [mis padres] trataban a todos con respeto.
Esas dos cosas me han acompañado toda la vida. Y la tercera que diría que heredé, en particular, de mi madre fue la idea de que hay que trabajar duro y con honradez; las consecuencias escapan a tu control, salvo las que se derivan de tus actos. Así que creo que esas son las cosas que vienen de mi familia y de mis padres.
De adulto, diría que tuve mucha suerte de trabajar casi 40 años en una organización como Rohm and Haas. Era una auténtica meritocracia. Sin importar de dónde vinieras, cuál fuera tu origen o cómo hablaras inglés, sentías que formabas parte de la familia y que te trataban como a un igual. Y tenías las mismas oportunidades de contribuir. Por eso, que me dieran la oportunidad de ir a trabajar a Inglaterra —una experiencia singular a finales de los años setenta y principios de los ochenta—, luego trasladarme a Francia, volver a Inglaterra y después vivir cinco años en Asia: las oportunidades que me brindó la empresa fueron absolutamente increíbles.
Durante esa carrera hubo tres o cuatro personas en Rohm and Haas que fueron decisivas para formarme y que creyeron en mí más de lo que yo creía en mí mismo. Una fue el director financiero que me contrató, Fred Shaffer. Luego estaban mis dos predecesores: Larry Wilson, que fue director ejecutivo durante los 10 años anteriores a mí, y antes que él Vincent Gregory, el primer director ejecutivo ajeno a la familia, durante 20 años. Estas personas tuvieron un impacto increíble en mí. Y la última fue Basil Vassiliou, un griego que dirigía las operaciones de Rohm and Haas en Europa, una persona singular. Estos cuatro influyeron enormemente en la formación de mis convicciones.
Useem: ¿Qué destacarías de alguno de ellos como una influencia duradera en quién eres y en tu estilo?
Gupta: Aprendí cosas que quería poner en práctica y también otras que no me interesaba seguir. Así que uno aprende tanto lo bueno como lo malo. De Larry Wilson aprendí a mantener la compostura y la calma bajo presión. También aprendí a escuchar bien y a presentarme siempre como la persona al mando. Creo que eso me fue muy útil durante mi carrera.
De Vassiliou, que era una especie de luchador callejero, un hombre muy inteligente pero siempre polémico, creo que aprendí que se pueden tener ideas brillantes, pero también hay que encontrar la mejor manera de presentarlas y lograr consenso en torno a ellas.
Useem: Raj, siguiendo el orden cronológico, todos somos producto de nuestros padres, nuestros amigos y quizá algún profesor de la universidad o del instituto. Pero cuando te convertiste en director ejecutivo de Rohm and Haas en 1999, era un puesto que no habías ocupado antes. Nunca habías sido director ejecutivo. Así que, aunque aportabas muchas cualidades, como mantener la calma en momentos difíciles gracias a algunos de tus mentores, también tuviste que dominar un puesto muy exigente. Si pensamos en los primeros 12 meses, ¿qué tuviste que aprender que no formara ya parte de tus habilidades al asumir el cargo de director ejecutivo?
Gupta: Bueno, se me ocurren varias cosas. Para empezar, transformamos la empresa: pasó de ser una compañía mediana de productos químicos especializados, que había crecido en gran medida de forma orgánica, a invertir 6.000 millones de dólares en efectivo para comprar tres empresas en rápida sucesión: Morton International, Rodel y Lea Ronal. Pasamos de 10.000 empleados a 23.000 en un trimestre. Pasamos de no tener deuda a tener más de 4.500 millones de dólares de deuda. Y teníamos un equipo directivo completamente nuevo en la cúpula. Sin duda, la tarea era más grande de lo que había imaginado. Abordé la situación, en primer lugar, asegurándome de escuchar al consejo, a cada uno de sus miembros, y reuniéndome con ellos individualmente para entender qué les gustaba de nuestra forma de trabajar y qué podíamos mejorar. También me aseguré de que me conocieran y sintieran que podían acceder a mí, y de que yo podía acceder a ellos.
Useem: ¿De verdad te reuniste con cada uno de ellos por separado?
Gupta: Sí. Fui a donde se encontraban y pasé un par de horas con cada uno. Por supuesto, ellos me conocían y yo a ellos, pero hasta entonces solo nos veíamos en la sala de reuniones del consejo y, de vez en cuando, en alguna cena de grupo. Para mí, esto fue de gran ayuda y me sirvió mucho mientras afrontábamos los difíciles primeros años.
«La mayoría nos ponemos límites por nuestras propias creencias, no porque alguien nos los imponga».
Lo segundo fue que, justo después de realizar estas adquisiciones, todo lo que podía salir mal salió mal. Teníamos 64 sistemas ERP. La información llegaba tarde. El negocio estaba en declive. Los tipos de cambio iban en contra. Y teníamos un nuevo equipo directivo en su sitio.
Así que enseguida dije: en vez de intentar hacerlo todo, ¿cuáles son las dos o tres cosas más importantes en las que debemos centrarnos? La primera era poner a las personas adecuadas en los puestos adecuados. La segunda, gestionar para generar efectivo. Y la tercera, recordar que no estábamos en el negocio solo para los siguientes seis meses o un año: teníamos que invertir en nuestro futuro, y eso significaba globalizarnos en Asia e invertir en tecnología e innovación. Esos fueron los cuatro pilares en los que realmente nos centramos durante los dos o tres primeros años después de que me convirtiera en director ejecutivo, para superar la crisis y dejar a la empresa en condiciones de alcanzar un gran éxito posteriormente.
Knowledge@Wharton: Me llamó la atención lo que dijiste sobre caer en una crisis como consecuencia de estas adquisiciones. Las investigaciones muestran lo fácil que es destruir valor después de una adquisición, y muchas fusiones fracasan por ese motivo. ¿Cómo reuniste a tu equipo en torno a una estrategia que garantizara que las fusiones que habían emprendido generaran valor en lugar de destruirlo?
Gupta:Bueno, ojalá pudiera decir que todas fueron un éxito. Y estoy de acuerdo en que cada vez hay más datos que muestran que las fusiones grandes y complejas destruyen valor en vez de crearlo. Dicho esto, separar empresas para que estén más centradas y desprenderse de negocios con bajo rendimiento siempre añade valor. Así que las adquisiciones son una apuesta difícil. A mi juicio, la mayoría fracasan por cuestiones relacionadas con las personas y menos por la lógica empresarial o la estrategia, porque gente inteligente decide qué negocios encajan y cuál es el valor razonable. Antes de hacer una adquisición, se investiga mucho. Y una vez hecha, en mi opinión, es cuando empieza el trabajo duro. Se trata del factor humano. Si no se gestiona bien, es cuando todo se viene abajo.
Lo segundo que diría es que la información debe llegar a tiempo. Si no tienes información para gestionar una empresa nueva y compleja, estás librando una batalla muy difícil. Diría que estas son las dos cosas [fundamentales]. La lógica estratégica, la cultura: todo eso se puede definir de antemano. Pero hay que acertar en estos dos aspectos: cómo vas a gestionar la empresa, quiénes son las personas adecuadas y si dispones de información que realmente muestre si avanzas conforme a la visión o la estrategia que motivó esas adquisiciones.
Knowledge@Wharton: ¿A qué problemas relacionados con las personas te enfrentaste y cómo los abordaste?
Gupta:Hay dos o tres aspectos distintos. Uno es que siempre encuentras personas que tienen mucho éxito creando y haciendo crecer [empresas]. Cuando se enfrentan al difícil reto de un mercado en contracción, márgenes decrecientes o una situación de recuperación, hace falta otra habilidad. Así que a muchas personas, cuando tienen mucho viento a favor, las cosas van bien y adoptan una mentalidad orientada al crecimiento, de repente les cuesta reconocer la nueva situación; creen que podrán superarla. Entonces es importante saber cómo reducir los costos, gestionar para generar efectivo y mantener un sólido enfoque operativo. Ese es un aspecto.
Lo segundo que diría es el temperamento de las personas. Eso nos lleva de nuevo a mantener la calma bajo presión. Cuando se atraviesan situaciones de cambio extremo que exigen actuar con rapidez, suelen verse dos tipos de personas: unas entran en pánico y tratan de pulsar botones en muchos frentes distintos; otras mantienen la calma, determinan cuáles son las prioridades adecuadas y centran tanto sus esfuerzos como los de toda la organización en asegurarse de que se hagan las cosas clave, sin dejarse inquietar ni distraer por el ruido que las rodea.
Useem: Pasemos a la etapa de tu carrera posterior a Rohm and Haas. En 2009 ayudaste a negociar la venta de la empresa a Dow Chemical. Desde entonces has formado parte de varios consejos de administración muy destacados, entre ellos el de Vanguard Group, que actualmente gestiona casi 5 billones de dólares en activos; Tyco International, que había pasado por una reestructuración muy dura; Arconic, escisión de Alcoa; y Hewlett-Packard, que durante tu etapa se dividió en las dos empresas independientes que existen hoy. Al pensar en tu papel en estos distintos consejos, ¿qué consideras que hace que alguien sea un buen consejero independiente no ejecutivo?
Gupta: Muy buena pregunta, Mike. Para empezar, he tenido mucha suerte de que, después de Rohm and Haas, se me haya presentado la oportunidad de formar parte de los consejos de empresas líderes de distintos sectores. Me considero muy afortunado. Creo que uno de los requisitos más importantes para un consejero es, ante todo, [entender que] ya no es un trabajo a tiempo parcial. Requiere mucho tiempo, no solo durante las reuniones del consejo, sino también fuera de ellas.
Useem: Raj, si me permites intervenir en ese punto. En las encuestas que realizan algunas de estas empresas de asesoría a consejos de administración, suelen decir que un consejero dedica, de media, unas 200 horas al año a su labor como consejero no ejecutivo. Siempre me ha parecido una cifra muy alta. ¿Crees que es correcta?
Gupta:Diría que hoy, en condiciones normales, es una cifra bastante razonable para las empresas estadounidenses. Y, como he participado en algunas de esas empresas en plena transformación que acabas de mencionar —Tyco, Arconic y Hewlett-Packard, e incluso Delphi—, sé que han requerido mucho más tiempo.
Useem: Más que eso.
Gupta:Creo que lo más importante para un consejero es tener criterio independiente. Es fundamental. Y a esto se suma lo que llamo pensamiento crítico. Por último, diría que hace falta valor para plantear las preguntas difíciles. Primero, hay que tener criterio independiente, basado, por supuesto, en la experiencia. Segundo, pensamiento crítico: analizar siempre las cosas desde fuera y de forma muy objetiva. Y tercero, tener el valor de hacer las preguntas difíciles en grupo, incluso frente a un director ejecutivo muy poderoso.
«Si eres humilde, estás dispuesto a conversar y abierto a recibir comentarios, te conviertes en una mejor persona y en un mejor líder».
Useem:Tengo la misma pregunta sobre otro aspecto de tu labor como consejero no ejecutivo. No lo haces a menudo, pero cuando lo haces, debes acertar: elegir al sucesor del director ejecutivo. Se suele decir que es la decisión más importante que toma el consejo. Como has participado en varias selecciones, ¿qué características debe tener, según tu experiencia, la persona que te gustaría elegir como sucesora del director ejecutivo cuando a la empresa le va bien? Es decir, no en una situación de emergencia, sino en circunstancias normales: ¿qué hace que un candidato sea un gran director ejecutivo?
Gupta: Bueno, he participado en algunas selecciones excelentes y en otras no tan buenas. Según mi experiencia, es, con mucho, la tarea más importante del consejo. Y, francamente, con suerte el consejo solo tiene que hacerlo cada cinco o 10 años. Si se equivoca, las consecuencias son enormemente negativas. Y si acierta, la organización puede transformarse para bien. Por eso es absolutamente fundamental elegir a la persona adecuada.
Si contamos con un buen proceso de sucesión, en mi opinión siempre es mejor un candidato interno que uno externo. Sobre todo, alguien de dentro que también tenga una perspectiva externa: que conozca la organización y sus negocios, pero que siempre los observe desde fuera. Esa objetividad es muy importante para no quedar atrapado en lo que uno conoce y desconoce desde dentro.
Lo segundo —quizá sea una palabra exagerada— es la agilidad y la capacidad para aprender. El mundo empresarial cambia muy rápido. Eso es lo que me resulta fascinante en todos los sectores: los puntos en común y los temas recurrentes. Pero estar siempre dispuesto a aprender y adaptarse es una habilidad muy importante. Lo tercero que diría es rodearse de personas más inteligentes que uno y, a veces, también apartarse de su camino. Para mí, este aspecto humano quizá sea el rasgo más importante que debería tener un líder, porque hoy todo el mundo tiene una gran estrategia y hay mucho dinero disponible. El único factor que diferencia a las organizaciones exitosas de las que no lo son tanto es el liderazgo en la cúpula y, en general, el equipo directivo. Si se acierta en eso, creo que se marca una gran diferencia.
Knowledge@Wharton:Eso me lleva a uno de los aspectos que más recuerdo de tu libro: las reflexiones hacia el final. Una de ellas me llegó al corazón: cuando hablas de lo importante que es que los líderes aprendan a equilibrar un ego sano con la humildad. ¿Podrías aconsejar a los directores ejecutivos cómo hacerlo y contar cómo has gestionado ese equilibrio en tu propia vida?
Gupta:Me alegra que me hayas hecho esa pregunta. Quizá sea algo propio de mí o de mi carácter, pero creo que la humildad te abre a muchas aportaciones valiosas desde fuera porque, si eres accesible y humilde, la gente te dirá qué le gusta de ti y qué no. Cuando se llega a puestos tan altos y de tanta responsabilidad, es muy fácil rodearse de gente y escuchar constantemente lo magnífico que uno es. Para mí, eso supone un gran peligro para la mayoría de los líderes.
«Enseguida dije: en vez de intentar hacerlo todo, ¿cuáles son las dos o tres cosas más importantes en las que debemos centrarnos?».
Por otro lado, la confianza en uno mismo y un ego sano son importantes para demostrar la seguridad y la confianza en uno mismo que uno tiene. Eso también es muy importante. Si quieres tomar decisiones con firmeza, tienes que confiar en tu instinto. Necesitas un ego sano. Al mismo tiempo, creo que, si eres humilde, estás dispuesto a conversar y abierto a recibir comentarios, te conviertes en una mejor persona y en un mejor líder.
Useem:Raj, siempre me ha parecido muy interesante el título de tu libro, porque alude a lo que llevabas en el bolsillo —unos pocos dólares— cuando llegaste a Estados Unidos. Al recordar esa primera etapa de tu vida y pensar en personas de más o menos la misma edad, quizá adolescentes o veinteañeros y treintañeros, y en la experiencia que has adquirido al formar parte de consejos y ejercer como director ejecutivo, ¿qué consejo darías a quienes llevan unos pocos dólares en el bolsillo, están empezando la veintena y algún día quisieran tener en el mundo un impacto como el que has tenido tú?
Gupta:Bueno, tener confianza en uno mismo es un recurso importante. Y no ponerse límites. La mayoría nos ponemos límites por nuestras propias creencias, no porque alguien nos los imponga. Una de las grandes lecciones que aprendí durante mis primeros años aquí, como inmigrante, fue que todos mis amigos indios, de mi edad y con antecedentes familiares parecidos, me decían a veces: «Nunca seremos directivos. Somos ingenieros o científicos. Eso es todo lo que seremos: técnicos, expertos técnicos. Pero nunca seremos líderes ni directivos». Y, por la razón que fuera, me alegro mucho de haber tenido la oportunidad de salir de Estados Unidos, vivir en un entorno distinto y desprenderme de esa idea. Con el tiempo, creo que confiar en uno mismo es fundamental.
Y lo otro que diría es que conviene trabajar en una organización que, a tu juicio, te dé una oportunidad justa, porque las organizaciones tienen su propia cultura. Elegir la organización adecuada para trabajar y confiar en que será un lugar justo donde pueda desarrollar mi potencial: si se da esa combinación, creo que para la mayoría de nosotros el cielo es el límite.
