Lo que buscamos en nuestros líderes puede cambiar con cada auge y caída económica. En un período descartamos ciertos rasgos por considerarlos debilidades, para luego valorar esos mismos rasgos como fortalezas en el siguiente ciclo. He visto que esto ocurre innumerables veces a lo largo de los 30 años de mi carrera, y estoy seguro de que a ustedes también les ha pasado.
Por interesante que haya sido observar estos cambios, aún más impresionante ha sido ver cómo la evaluación y selección de líderes ha evolucionado desde una práctica informal hasta convertirse en un proceso mucho más científico.
El año pasado, mi empresa Russell Reynolds Associates se asoció con Hogan Assessments. Empezamos a trabajar juntos para examinar datos psicométricos de más de 5 millones de líderes. Queríamos aprovechar este enorme caudal de datos científicos para comprender mejor cómo identificar a ejecutivos con potencial para llegar a la alta dirección y con la mayor probabilidad de alcanzar el éxito a largo plazo.
Los puestos de alta dirección son exigentes y suelen tener gran visibilidad. Cometer un error puede salir caro. Reducir los fracasos ejecutivos encontrando líderes preparados para desenvolverse en la incertidumbre disminuye enormemente el riesgo para una empresa.
Lo que descubrimos al analizar nuestros datos fue sorprendente. Algunos rasgos de personalidad que ayudan a los líderes a ascender a la alta dirección pueden traducirse en un buen desempeño a corto plazo. Sin embargo, esos mismos rasgos también pueden descarrilar una carrera. Los líderes exitosos dominan las «competencias contrapuestas»: pares de rasgos psicométricos que parecen estar en desacuerdo entre sí. Al ser capaces de gestionar ambos rasgos, los líderes potencian sus capacidades y minimizan sus debilidades. Las competencias contrapuestas se aprecian especialmente en cuatro ámbitos:
1. Innovador y pragmático: Una organización necesita líderes que alteren el statu quo mediante la innovación, pero también deben ser pragmáticos en cuanto al enfoque, las prioridades y el ritmo de innovación de su organización.
2. Arriesgado y cauteloso: Los buenos líderes asumen riesgos calculados y saben aprovechar las oportunidades, pero también queremos que se mantengan alerta para evitar que conduzcan a la organización al precipicio.
3. Heroico y vulnerable: Los líderes heroicos deben asegurarse de que la perseverancia y la tenacidad no se conviertan en autoengaño. Deben recabar suficientes opiniones y consejos para mejorar continuamente, tanto ellos mismos como su organización.
4. Inspirador y colaborativo: Los líderes deben generar apoyo con energía e inspiración, pero también necesitan saber cuándo dar un paso atrás, compartir el mérito, promover el éxito de los demás y vincular la organización con valores superiores y una misión.
Analizar estos rasgos no solo reduce los riesgos al contratar a la alta dirección, sino que también nos permite evaluarla en su conjunto y comprender las dinámicas del grupo. Esto puede ayudarnos a evaluar la cultura de una empresa y alinearla con su estrategia. Naturalmente, estas competencias contrapuestas pueden ayudar a planificar la sucesión al identificar a la próxima generación de integrantes de la alta dirección.
Es sorprendente que podamos consultar información sobre 5 millones de líderes y analizar sus datos psicométricos de forma relativamente sencilla y científica para observar los patrones que surgen. Hace 30 años, jamás habríamos imaginado disponer de tanta información, y mucho menos ser capaces de darle sentido.
El liderazgo es complejo, pero, por suerte, la evaluación y selección de líderes nunca habían sido tan científicas ni reveladoras como hoy. Este nivel de conocimiento nunca pasará de moda.
