El liderazgo ya no consiste en operar dentro de una función, sino en operar más allá de ella.
Del mismo modo, las competencias que llevaron a las personas a la alta dirección actual no son las mismas que llevarán a los líderes a la alta dirección del futuro.
Independientemente de su cargo, todo líder de la alta dirección moderna necesita dos competencias: curiosidad y una comprensión matizada del desempeño.
En un mundo de disrupción constante, con prácticas empresariales fundamentales remodeladas por la IA y los cambios geopolíticos, la alta dirección necesita una revisión a fondo.
Los líderes ejecutivos de todas las funciones se enfrentan a nuevos retos. Los miembros de la alta dirección tienen más decisiones que tomar y más apuestas que hacer, incluso cuando su esfera de influencia se reduce y las presiones externas llaman a la puerta. La tarea principal de la alta dirección del futuro ya no es la optimización dentro de las funciones, sino la interpretación de la realidad a nivel empresarial en condiciones de incertidumbre.
Pero, mientras que antes los directores de marketing (CMO) se reunían con otros CMO y los directores de tecnología (CTO) buscaban asesoramiento y conocimiento entre otros CTO, ese pensamiento funcional cerrado y singular ya no funciona. Los problemas externos a los que se enfrentan los líderes no se ciñen a los cargos; abarcan varias funciones. Los líderes ejecutivos de toda la alta dirección deben trabajar juntos para compartir información y resolver retos amplios y transversales con soluciones transversales.
Los directores financieros (CFO) deben comprender al cliente de formas en las que nunca antes habían tenido que hacerlo. Los CTO necesitan aportaciones de toda la organización para desarrollar soluciones más amplias que generen un impacto en toda la empresa. Los directores de ingresos (CRO) saben que encontrar nuevos mercados y oportunidades de crecimiento es cada vez más difícil.
Los límites que antes definían los cargos directivos se están disolviendo. El liderazgo ya no consiste en operar dentro de una función, sino en operar más allá de ella. Este cambio no es cíclico, sino que está impulsado por condiciones permanentes: ciclos de capital más rápidos, una mayor interdependencia entre las funciones y decisiones que deben tomarse antes de contar con certeza.
A medida que aumenta la volatilidad externa, la arquitectura interna del liderazgo también debe evolucionar. Pero el reinicio de la alta dirección no consiste solo en añadir nuevos cargos, como el de director de IA; consiste en reestructurar la alta dirección para maximizar la inteligencia colectiva de los líderes. Quienes sean capaces de derribar las viejas barreras, desarrollar nuevos conjuntos de competencias y pensar de forma más amplia liderarán las organizaciones más resilientes y preparadas para el futuro.
El paso de la autoridad funcional a la inteligencia colectiva
La experiencia funcional ya no es la principal fuente de poder en la alta dirección. Ahora cobran más importancia la integración, el criterio colectivo y la capacidad de gestionar las compensaciones (trade-offs) en toda la empresa. Sin embargo, la nueva era del liderazgo exige que la alta dirección derribe los muros entre sus funciones y adopte un nuevo enfoque: trabajar juntos, confiar unos en otros y generar confianza colectiva.
Cuando una alta dirección se conoce, confía en sus miembros y combina sus áreas de experiencia para crear una inteligencia colectiva nueva y más sólida, puede capear juntos las tormentas. Por ejemplo, a veces saber cuándo no reaccionar es tan importante como saber cuándo hacerlo. En 2025, cuando las amenazas arancelarias sumieron a muchas altas direcciones en el caos, los líderes más estables resistieron la presión de reaccionar de forma precipitada. Actuaron con calma y cuidado, evitando el pánico y el desgaste inútil de energía. Esos líderes entienden que, a veces, el verdadero liderazgo consiste en tener la confianza suficiente para mirar alrededor de la sala a los demás miembros de la alta dirección y utilizar su inteligencia colectiva para no reaccionar (todavía).
En las altas direcciones preparadas para el futuro, los debates se organizan en torno a las decisiones y compensaciones (trade-offs) de toda la empresa, y no en actualizaciones del desempeño función por función. Los líderes debaten juntos las prioridades compartidas, la asignación de capital y la exposición al riesgo, en lugar de informar de forma secuencial desde compartimentos estancos.
Las nuevas competencias más demandadas en la alta dirección
Las competencias que llevaron a las personas a la alta dirección actual no son las mismas que llevarán a los líderes a la alta dirección del futuro. Si bien antes los líderes dependían de conocimientos especializados y centrados en su función, ahora necesitan un conocimiento más amplio que abarque toda la organización. Del mismo modo, el camino hacia el cargo de director ejecutivo (CEO) está cambiando, ya que líderes de un abanico más amplio de trayectorias profesionales ocupan los puestos de liderazgo más altos en muchas empresas. Independientemente de su cargo, todo líder de la alta dirección moderna necesita dos competencias: curiosidad y una comprensión matizada del desempeño.
En primer lugar, la curiosidad. Estamos experimentando niveles de ansiedad organizativa sin precedentes (término que emplean los expertos en comportamiento para referirse a esa sensación constante de que “no estamos haciendo lo suficiente”). Las investigaciones sugieren que “los directivos ansiosos pueden, en su deseo predominante de evitar amenazas, dejar pasar oportunidades estratégicas de gran potencial y, por tanto, limitar el crecimiento”. En otras palabras, a medida que aumenta la ansiedad, disminuye la capacidad de tomar decisiones.
En una era de datos abundantes pero previsiones frágiles, la curiosidad se convierte en una ventaja competitiva. Permite una mejor asignación de capital, un criterio de riesgo más preciso y menos reacciones precipitadas ante el ruido. Para los líderes bajo presión, la curiosidad no es un simple cambio de mentalidad; es un activo estratégico.
La solución puede ser sencilla: la curiosidad. Cuando los líderes transforman su ansiedad sobre un tema en curiosidad sobre ese mismo tema, replantean su forma de pensar. Como equipo directivo, pasar de la ansiedad a la curiosidad puede generar conversaciones más constructivas. Cuando el equipo se deja llevar por el pesimismo, en lugar de eso, interésese por lo que podría ocurrir. Cuando los líderes de la alta dirección muestran curiosidad, enseñan a sus equipos funcionales a hacer más preguntas, a considerar lo que pueden controlar y a desarrollar nuevas competencias.
La segunda competencia que necesitan los líderes de la alta dirección moderna es una comprensión matizada del rendimiento empresarial y del mercado. En el pasado, los CMO informaban sobre el rendimiento de campañas anteriores: informaban de la noticia, no la generaban, con un estilo típicamente muy específico de cada función. Si un CMO necesitaba ayuda para entender cómo medir el éxito del marketing, hablaba con otros CMO y se adentraba aún más en una cámara de eco, utilizando un lenguaje a menudo totalmente distinto del vocabulario de los CFO y de otros líderes.
El nuevo modelo para todos los directivos es un enfoque más matizado y dinámico para medir y debatir el rendimiento. Cuando los líderes de toda la alta dirección mantienen conversaciones abiertas sobre lo que significa el éxito y sobre lo que deberían medir, esos informes antiguos pierden relevancia. La próxima generación de líderes de la alta dirección pensará en un horizonte más amplio que un trimestre o una métrica e iniciará debates más amplios sobre el futuro de la organización.
A medida que las organizaciones que dirigimos se vuelven aún más complejas, los líderes de todo el mundo deben prepararse para conversaciones matizadas sobre lo que se avecina. Manténgase curioso ante preguntas como:
¿En qué medida funcionamos en compartimentos estancos por funciones?
¿Todos los líderes funcionales hablan el lenguaje del cliente? ¿Nos sentimos todos responsables del cliente?
¿Dónde están las brechas entre los departamentos?
¿Cuáles son las dinámicas de mercado que están cambiando de forma fundamental nuestro rendimiento empresarial y nuestra trayectoria?
¿Qué competencias necesitamos para liderar a las generaciones futuras?
Las organizaciones del futuro se están construyendo ahora. Los líderes de la alta dirección del futuro deben pensar a mayor escala, a más largo plazo y de forma más amplia sobre cómo serán esas organizaciones. Los líderes no pueden hacerlo si solo se centran en su propia función; ha llegado el momento de trabajar en colaboración, liderar con curiosidad y replantearse los límites que frenan a los líderes.
